Rolle der Finanzfunktion in einem Modeunternehmen
Ein „kreatives Business“ hat besondere Anforderungen an die Visualisierung der Daten.
Als Modeunternehmen im „Fast Fashion“-Bereich ist die Finanzfunktion stark durch die spezifischen Anforderungen des operativen Geschäfts geprägt. Bei 12 verschiedenen Kollektionen pro Jahr muss auch der Finanzbereich der hohen Geschwindigkeit und der Dynamik standhalten. Hohe Transparenz entlang der gesamten Wertschöpfungskette ist elementar wichtig für die Entscheidungsunterstützung im Multi-Channel-Vertrieb. Ebenso wichtig ist die Benutzerfreundlichkeit der Zahlen: Ein „kreatives Business“ hat besondere Anforderungen an die Visualisierung der Daten. Aber auch intern hat sich die Finanzfunktion Ziele gesetzt:
- Vorreiter der Digitalisierung im Unternehmen zu sein,
- mit „Best in class“-Prozessen neue Standards zu setzen und
- Entscheidungen datengetrieben treffen zu können.
Susanne Heckelsberger, Chief Financial Officer s.Oliver Group, und Kai Bauknecht, Referent Finance bei s.Oliver, haben in ihrem Vortrag gezeigt, wie „Fast Track-Initiativen“ zur Transformation des Finanzbereichs beitragen können.
Entwicklung einer Finance-Agenda
Zunächst wurden in einem ersten Workshop intern die Herausforderungen diskutiert und das Selbstbild definiert. In weiteren Terminen zur zukünftigen Rolle der Finanzfunktion wurde festgestellt, dass sich das Rollenverständnis in Zukunft stark verändern wird: Weg vom reaktiven Handeln und dem Dasein als Datensammler & Datenverwalter hin zu einer proaktiven Business-Partner-Rolle mit deutlich gestärkter IT- und Prozessexpertise (s. Abbildung oben).
In einem weiteren Workshop wurden konkrete Handlungsfelder abgeleitet, aus denen zwei Pilotprojekte hervorgingen. Diese zwei „Speedboats“ sollten schnell greifbare Ergebnisse erzielen. Dieser Schritt wurde durch externe Experten von Horváth & Partners unterstützt.
„Speedboat-Ansatz“ als Alternative zur klassischen Implementierung der Finance-Strategie
In der gewählten Vorgehensweise wurden klassische Projektmanagement-Methoden mit dem agilen Ansatz kombiniert. Neben klassischen Projekt-Jour-Fixes und regelmäßigen CFO-Updates wurden tägliche Stand-Up-Meetings zur Besprechung des Fortschritts und aktueller Herausforderungen durchgeführt. Die Gesamtlösung wurde zunächst in User-Stories aus mehreren Arbeitspaketen mit klar definierten Einzelschritten zerlegt. Durch die kontinuierliche Kommunikation und die schnelle Generierung von Projektergebnissen wurde das Erreichen der im „Speedboat“ gesteckten Ziele im gesetzten Zeit- und Budget-Rahmen sichergestellt.
Speedboat I: Management Reporting
Am Anfang stand die Vision des zukünftigen Management Reportings bei s.Oliver. Eine flexible Einstiegsseite wie eine Zeitung mit nutzerspezifischen Themen, maschinenbasierte Kommentierung und interaktive Abstimmung in der Community, Real time-Informationen mit den Auswirkungen auf das Geschäft und weitere innovative Features. Das Vorgehen im „Speedboat“ Management Reporting umfasste drei Phasen:
- Softwareauswahl und Umsetzungsvorbereitung
- Prototypische Umsetzung und Testing
- Durchführung der Produktivsetzung
Dabei wurde ein zweistufiger Fast-Track-Ansatz gewählt. Die zeitnahe Umsetzung der Berichtsanforderungen stand dabei im Fokus. Die Zielstruktur für Datenintegration und Datenmanagement wurde zeitlich nachgelagert umgesetzt. Zukünftig soll das Dashboard-Reporting sukzessive inhaltlich ausgebaut werden und einem breiteren Nutzerkreis zur Verfügung gestellt werden.
Speedboat II: Robotics
Durch historisch gewachsene Strukturen und eine heterogene Systemlandschaft waren viele manuelle Prozesse im Finanzbereich vorhanden. Um Effizienzvorteile zu erzielen, soll ein Teil dieser Prozesse mit Hilfe von Robotic Process Automation (RPA) automatisiert werden. Dabei wurde zunächst ein Accounting-Prozess für die Robotics-Unterstützung ausgewählt.
Vor Beginn des dreistufigen Projektprozesses war es jedoch von enormer Bedeutung für alle Beteiligten das Thema RPA richtig einzuordnen. Im Projekt selbst sah das Vorgehen wie folgt aus:
- Prozessauswahl und Vorbereitung Proof of Concept
- Umsetzung Proof of Concept und Proof of Value
- Durchführung und Produktivsetzung
Von elementarer Bedeutung für den Erfolg eines solchen Projektes, jedoch häufig vergessen ist das Change Management. Die Kommunikation der Ergebnisse und Erfahrungen ist Voraussetzung, um Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu schaffen. In den nächsten Monaten sollen nun auch andere Prozesse im Accounting automatisiert werden, um weitere Effizienzpotenziale zu heben.
Fazit: Wie der „Speedboat“-Ansatz gelingen kann
Es ist wichtig, frühzeitig einen breiten Mitarbeiterkreis in die Finance Strategie einzubinden und die daraus entstehenden Projekte gezielt zur Motivation und Weiterentwicklung der Mitarbeiter einzusetzen. Auf diese Weise können Unsicherheiten und Misstrauen gegenüber neuen Technologien früh abgebaut werden bzw. entstehen erst gar nicht.
Basierend auf der Gesamtstrategie sollten einzelne Themen ausgewählt werden, um schnell greifbare Ergebnisse zu schaffen. Die Projektziele sollten innerhalb von wenigen Wochen erreichbar sein. Es muss sich dabei nicht direkt um die finale Lösung handeln, gerade auf Grund von Systemintegrations-Fragen dauert dieses häufig länger. Jedoch kann häufig mit einfachen Mitteln ein erster Erfolg erzielt werden und durch zum Beispiel manuelle Datenanbindung überbrückt werden bis die finale Lösung steht.
Unabdingbar ist es, dass die Ergebnisse eng im operativen Tagesgeschäft verzahnt werden, um die Akzeptanz bei den Mitarbeitern sicherzustellen.
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