Das Ziel von Baustein 2 ist es einerseits, Transferpotenziale innerhalb eines Unternehmens sichtbar zu machen. Es geht um die Bündelung von Funktionen in Kompetenzcluster, um die Planung zu erleichtern. Das andere Ziel ist, zu einer Fokussierung zu kommen: Was sind die kritischen Qualifikationen? So kommt es zu einer Einstufung, welche Jobfamilie zu denen gehören sollte, die in den Fokus genommen werden und welche nicht.
Sinnvolle Kompetenzcluster erstellen und Karrieresilos aufbrechen
Es kann sein, dass diesem Schritt in Baustein 1 bereits grob vorgegriffen worden ist. Dies kann als Zuarbeit dienen, hier nun aber geht es um die Konkretisierung und die Festschreibung verbunden mit der Hinterlegung im HR-System. Es gilt, sich auf sinnvolle Clusterungskriterien und Zuschreibungen zu einigen. Ein klassisches Beispiel sind Finanzcontroller und Produktionscontroller bzw. -controllerinnen. Ist es möglich, diese beiden in einer Gruppe der Controller zu vereinen, weil sie ähnliche Grundkompetenzen und ein ähnliches Mindset aufweisen, auch wenn es in der Regel keinen gemeinsamen Karrierepfad gibt? Es geht also auch um das Aufbrechen von Karrieresilos.
Transferpotenziale im Unternehmen erkennen
Wir nehmen uns in diesem Baustein ausschließlich der von Veränderung betroffenen Jobfamilien mit ihren Untergruppierungen an. Wir prüfen sie daraufhin, wer potenziell von der einen in die andere Untergruppe wechseln kann und wo vielleicht in ganz anderen Bereichen noch potenzielle Wechsler zu finden sind.
In diesem Baustein ist die Personalabteilung gefordert. Die Geschäftsbereiche werden ausschließlich für die Validierung der Jobfamilienzuordnung oder -architektur gebraucht, also um zum Beispiel zu sagen, ob Transferpotenziale realisiert werden können.
Aktuellen Personalbestand in den Jobfamilien erfassen
Die wichtigsten Fragen für Baustein 3: Wie viele Mitarbeitende haben wir heute in welchen Bereichen und wie entwickeln sie sich in den nächsten Jahren – eine lineare Fortschreibung. Diese Zahlen bilden die Grundlagen für die Ermittlung der Abweichungen zwischen künftigem Bedarf und künftigem Bestand und somit für die in Baustein 4 folgende Gap-Analyse.
Fluktuation in die Personalplanung einberechnen
In diesem Baustein ist ausschließlich die Personalabteilung involviert. In der Regel liegt der Ist-Zustand bereits vor, sodass die Fortschreibung erarbeitet werden muss. Die Zahl der anstehenden Verrentungen lässt sich verhältnismäßig einfach erheben, während die Fluktuation und weitere Austrittsgründe weniger sicher vorauszusehen sind. Dafür kann und muss man sich auf Erfahrungswerte der vergangenen drei Jahre stützen, bereinigt um Sondereffekte wie Krisenjahre.
Für die Zwecke der agilen strategischen Personalplanung ist es vollkommen ausreichend, hier mit Richtwerten zu arbeiten. Zu achten ist auf eine saubere Definition der Parameter: So liegt das Renteneintrittsalter in der Produktion in der Praxis häufig deutlich unter dem gesetzlichen, anders als beispielsweise in der Entwicklung.
Hinweis: Aktuelle News zum Thema finden Sie auf unserer Themenseite Personalplanung sowie auf der Themenseite Agilität.
