Die Verantwortung für den Gesprächsablauf liegt beim Vorgesetzten. Er oder sie verfügt über die größere Erfahrung und hat darauf zu achten, dass die grundlegenden Regeln der Gesprächsführung eingehalten werden. Vom Vorgesetzten hängt es daher ab, ob ein wirkliches Gespräch geführt wird, oder ob lediglich verschiedene Gesprächstechniken abgespult werden. Die folgenden sechs Regeln helfen dabei, dass das Mitarbeitergespräch erfolgreich verläuft.
Regel 1 für das Mitarbeitergespräch: Jeder soll gewinnen
Häufig ist in Gesprächen zu beobachten, dass sich die Menschen aus Unsicherheit vor unplanbaren Situationen oder aufgrund des eigenen Absolutheitsanspruchs nicht verstehen, sondern in erster Linie antworten wollen. Während der Gesprächspartner noch spricht, werden schon die nächsten Worte, Argumente und eine gute Formulierung überlegt. Solche Gespräche enden immer damit, dass sich der "schwächere" Gesprächspartner überrumpelt, überfahren oder überredet fühlt. Er oder sie geht als Verlierer aus dem Gespräch und baut damit Frustration und Misstrauen gegenüber dem Gesprächspartner auf.
Arbeiten Sie im Mitarbeitergespräch deutlich heraus:
- Sichtweisen und Bedürfnisse Ihres Gesprächspartners,
- Ihre eigene Meinung und Ihre Motive sowie
- die daraus resultierenden Unterschiede.
Sicherlich gehört eine gute Portion Offenheit, Mut und Selbstvertrauen zu dieser Vorgehensweise. Sie werden gegebenenfalls mit Äußerungen konfrontiert, die Sie zunächst nicht absehen konnten. Möglicherweise entwickelt sich das Gespräch in eine ungeplante Richtung. In einem solchen Fall hilft eine gute Gesprächsvorbereitung, aber auch Flexibilität in der Argumentation und Vertrauen in die eigene Kreativität und Improvisationsgabe.
Schaffen Sie sogenannte "Win-win-Situationen": Am Ende des Gespräches sollten beide Gesprächspartner zumindest einen Teilerfolg erzielt haben. Wenn beide Gesprächspartner auf diese Weise ihren Bedürfnissen wenigstens ein Stück näher gekommen sind, wird Frustration vermieden.
Regel 2: Wertschätzung gegenüber dem Gesprächspartner
Achten Sie Ihren Gesprächspartner als Mensch. Machen Sie sich immer wieder bewusst, dass seine oder ihre Meinungen und Verhaltensweisen oftmals von Ihren eigenen abweichen werden. Nehmen Sie ihm oder ihr dies nicht übel, sondern versuchen Sie vielmehr, seinen oder ihren Standpunkt sowie die Motive und Bedürfnisse nachzuvollziehen. Suchen Sie gemeinsam nach Lösungen, die für beide Seiten annehmbar sind.
Regel 3: Glaubwürdigkeit
Information und Kommunikation mit einem Mitarbeiter oder einer Mitarbeiterin sind nur dann erfolgreich, wenn dieser oder diese von den ehrlichen Absichten des Vorgesetzten auch überzeugt ist. Die nachfolgende Liste enthält die wesentlichen Aspekte, die zu dieser Glaubwürdigkeit beitragen.
- Offenheit: Aktiv und zielgerichtet kommunizieren, damit die Mitarbeitenden alle Informationen erhalten, die sie für ihre Arbeit benötigen. Die Mitarbeitenden am eigenen Wissens- und Erfahrungsstand teilhaben lassen.
- Ehrlichkeit: Informationen nicht als Machtmittel oder Mittel zum Zweck einsetzen
- Sachkompetenz: Überzeugen Sie fachlich. Blocken Sie Einwände der Mitarbeitenden nicht ab, sondern setzen Sie sich mit diesen sachlich auseinander. Geben Sie angelesenes Wissen nie als erlebtes Wissen aus. Finden Sie deutliche Worte und beziehen Sie Stellung. Stehen Sie dazu, wenn Sie etwas nicht wissen.
- Echtheit: Spielen Sie keine Rolle, sondern bleiben Sie Sie selbst. Nicht alles, was Sie meinen, müssen Sie auch sagen. Aber alles, was Sie sagen, müssen Sie auch meinen. Vermeiden Sie verdeckte Beeinflussung, sprechen Sie stattdessen Ziele und Absichten offen aus. Achten Sie darauf, dass verbale und nonverbale Botschaften übereinstimmen.
Regel 4: Kein Zeitdruck
Planen Sie genügend Zeit für Ihre Anliegen und die Ihrer Mitarbeitenden ein! Vermeiden Sie Störungen und stellen Sie sicher, dass Sie in Ruhe und mit der notwendigen Aufmerksamkeit auf die Gesprächsinhalte eingehen können. Legen Sie zu Beginn des Gesprächs mit dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin fest, wie viel Zeit zur Verfügung steht und welche Punkte besprochen werden sollen. Führen Sie das Gespräch dann zügig mit dem Blick auf das Gesprächsziel durch.
Regel 5: Ich-Botschaften
Die meisten Menschen kommunizieren in sogenannten "Du-Botschaften": "Sie sollten die Berichte bis heute Abend fertigstellen." Diese "Du-Botschaften" bergen eine Reihe von negativen Assoziationen. Häufig drücken sie Wertungen und Urteile aus oder lassen – bewusst oder unbewusst – den Eindruck entstehen, man wisse es besser als der Gesprächspartner. Auf diese Weise entsteht ein Machtgefälle, dem der Gesprächspartner entweder mit einem offensiven Gegenangriff oder mit einer defensiven Verteidigungshaltung begegnet. Eine offene und konstruktive Kommunikation ist häufig nicht möglich.
Geeigneter sind dagegen "Ich-Botschaften". Auf diese Weise stülpt man dem Gesprächspartner nicht die eigenen Sichtweisen über oder unterstellt ihm irgendwelche Absichten. Vielmehr teilt man ihm oder ihr mit, wie man die Situation selbst erlebt und gibt ihm/ihr so Gelegenheit, diesen Eindruck zu korrigieren. "Ich mache mir Sorgen, ob der Bericht bis heute Abend fertig wird." Mit diesen Ich-Botschaften teilt man gleichzeitig etwas von den eigenen Empfindungen und Emotionen mit und signalisiert dem Gesprächspartner auf diese Weise Vertrauen. Ich-Botschaften sind damit auch das geeignete Instrument, dem Gesprächspartner nicht annehmbare Verhaltensweisen mitzuteilen.
Regel 6: Meta-Kommunikation
Meta-Kommunikation ist eine Gesprächstechnik, die man anwendet, wenn ein Gespräch beispielsweise sehr emotional geworden ist oder man sich mit den Argumenten im Kreise dreht. Meta-Kommunikation bedeutet, dass nicht mehr über das Sachthema gesprochen wird, sondern über die Kommunikation an sich, wie im folgenden Beispiel: "Ich habe den Eindruck, dass wir eigentlich alle Argumente ausgetauscht haben und uns – aufgrund unterschiedlicher Auffassungen – nur noch im Kreise drehen. Ich wurde gerne eine Lösung finden, die für beide Seiten akzeptabel ist."
Weitere Tipps für das Mitarbeitergespräch
Die Unzufriedenheit mit dem Konzept der "Jahreszielgespräche" war lange Zeit groß. Manche Unternehmen haben sie in den vergangenen Jahren sogar abgeschafft. Axa ist einen anderen Weg gegangen. Der Praxisbericht des Versicherungskonzerns zeigt, wie sich Mitarbeitergespräche neu denken lassen. Gute Mitarbeitergespräche brauchen Zeit, nicht nur zur Durchführung, sondern auch zur Vor- und Nachbereitung. Für das Gespräch selbst sollten sich Führungskräfte mindestens eine Stunde Zeit nehmen, empfiehlt Führungskräftetrainer Joachim Simon. In seinem Beitrag zeigt er auch, warum es sich auszahlt, Zeit in Feedbackgespräche zu investieren.
Zur guten Vorbereitung eines Mitarbeitergesprächs gehört auch, sich mit dem Feedback-Dreischritt vertraut zu machen. Dieser gibt eine hilfreiche Struktur vor, um Feedback professionell zu formulieren, wie Rhetorik-Experte Frank Becher erläutert. Manchmal hilft aber auch die beste Vorbereitung nichts und man findet sich plötzlich in einer heiklen Situation wieder. Hierfür hat Sabine Prohaska einen "Erste-Hilfe-Koffer" parat: Die Wirtschaftspsychologin verrät Ihnen acht rettende Sätze für schwierige Gesprächssituationen.
Last but not least: Jedes Gespräch mit Mitarbeitenden kann arbeitsrechtliche Folgen haben. Professorin Cordula Meckenstock erläutert, wie Führungskräfte rechtssicher kommunizieren.
Buch-Tipp:
Dies ist ein Auszug aus dem Buch "Mitarbeitergespräche erfolgreich führen", das bei Haufe erschienen ist. Sie können das Buch hier im Haufe-Shop bestellen.
