"Diversität wird sich auch in den Führungskulturen widerspiegeln"

Haufe Online-Redaktion: Eine persönliche Frage zu Beginn: Sie gehören nicht zu den bloggenden Personalvorständen, Sie sind auch in den sozialen Netzwerken nicht präsent. Warum eigentlich nicht?
Wilfried Porth: Das hat praktische Gründe. Wenn ich in sozialen Netzen präsent wäre, könnte ich aus Zeitgründen den Erwartungen der Menschen, die mit mir in Kontakt treten wollen, nicht gerecht werden und müsste es delegieren. Das möchte ich nicht. Intern nutze ich natürlich soziale Medien zur Kommunikation.

Haufe Online-Redaktion: Welche Formate nutzen Sie, um intern zu kommunizieren?
Porth: Wir haben ein Intranet, Blogs und soziale Netzwerke. Im Personalbereich nutzen wir eine soziale Plattform, über die wir miteinander kommunizieren. Auch für Projekte wie Leadership 2020, bei denen wir gemeinsam mit Mitarbeitern am künftigen Führungsleitbild arbeiten, gibt es eine solche Plattformen.

Haufe Online-Redaktion: Ihre Firma versteht sich als Vorreiter der Digitalisierung in Ihrer Branche. Woran machen Sie das fest?
Porth: Die Digitalisierung spielt in allen Bereichen unseres Unternehmens eine große Rolle: Vom Produkt, wenn man auf das autonome Fahren schaut, bis zum Recruiting. Wir verfügen heute bereits über Fahrassistenzsysteme, die autonomes Fahren ermöglichen und im Wettbewerb einzigartig sind. Denken Sie an die neue E-Klasse oder die ersten selbstfahrenden Lkw der Welt mit Straßenzulassung, mit denen wir in den USA unterwegs sind. Hier sind wir Benchmark in unserer Industrie.

Bei uns gibt es Hackathons, Digital Life Days und WhatsApp-Chats mit potenziellen Bewerbern.

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Auch in der Entwicklung arbeiten wir immer stärker mit digitalen Systemen, also ohne Stahl und Eisen. In der Produktion haben wir Roboter im Einsatz, die Hand in Hand mit den Kollegen arbeiten. Bei uns gibt es Hackathons, Digital Life Days und WhatsApp-Chats mit potenziellen Bewerbern. Wir integrieren digitale Inhalte in die Ausbildung. Diese Liste ließe sich beliebig fortsetzen.

Haufe Online-Redaktion: Die Firmen aus dem Silicon Valley wollen nicht nur gute Geschäfte machen, sondern die Welt verbessern. Will Daimler auch die Welt verbessern?
Porth: Ich glaube nicht, dass man das so pauschal über das Silicon Valley sagen kann. Auch dort können Firmen langfristig nur erfolgreich sein, wenn sie Geldgeber finden und irgendwann auch Gewinne machen. Tatsache ist, dass Daimler in der Historie immer Vorreiter bei Themen wie Mobilität und Sicherheit war. Wir haben das Auto erfunden und es immer sicherer gemacht. Beispiele dafür sind ABS, ESP oder die Sicherheitszelle – diese Systeme wurden in unseren Fahrzeugen zuerst eingesetzt und sind später Normen im Automobilbau geworden.

Haufe Online-Redaktion: Der ehemalige VW-Personalvorstand Horst Neumann befürchtet, dass bei VW die Hälfte der hunderttausend Arbeitsplätze in der Produktion durch die Digitalisierung bedroht ist. Kommt das auch auf Daimler zu?
Porth: Das ist mir viel zu negativ. Wir sehen Digitalisierung als Chance und nicht als Jobkiller. Es wird sicher zu einer Verschiebung von Tätigkeitsinhalten kommen, also weniger Mechanik und mehr integrierte IT. Wir werden in einigen Bereichen Arbeitsplätze verlieren, in anderen Feldern aber neue Jobs dazubekommen. Technologische Weiterentwicklungen waren für uns schon immer Gelegenheiten, die wir nutzen und nichts, was uns Sorgen macht.

Wir sehen die Digitalisierung als Chance und nicht als Jobkiller.

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Klar ist: Unsere Fabriken werden auch in Zukunft nicht menschenleer sein. Der Mensch wird immer im Mittelpunkt stehen – an seine Flexibilität kommt keine Maschine heran. Zudem gibt es eine Vielzahl anderer Themen, die Einfluss auf die Beschäftigungsentwicklung haben: Wachstum, neue Märkte, neue Modelle, Effizienzsteigerungen et cetera.

Haufe Online-Redaktion: Mit der Digitalisierung kommen neue Führungsmodelle. Die Führung bei Daimler ist geprägt von Männern, die klassische Rollenvorstellungen haben und stolz sind, bei Daimler zu arbeiten. Befürchten Ihre Führungskräfte einen Statusverlust, wenn jetzt über Selbstorganisation und Agilität diskutiert wird?
Porth: Ich weiß nicht, wo Sie dieses Bild von Daimler herhaben, aber es ist aus meiner Sicht komplett falsch. Wir sind ein vielfältiger, dynamischer, moderner und internationaler Konzern. Sonst könnten wir gar nicht weltweit erfolgreich sein. Wir haben mit einem Anteil von über 15 Prozent mehr Frauen in Führungspositionen als die allermeisten Technikunternehmen. Unser selbstgestecktes Ziel ist es, bis 2020 bei 20 Prozent Frauenanteil in Führungspositionen zu sein. Zusätzlich sind viele unserer Managementpositionen international besetzt.

Unser selbstgestecktes Ziel ist es, bis 2020 bei 20 Prozent Frauenanteil in Führungspositionen zu sein.

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Und auch beim Thema moderne Führungskultur kann ich Ihre Frage nicht nachvollziehen. Wir haben sehr viel positive Energie im ganzen Unternehmen. Bei Leadership 2020 arbeiten Kolleginnen und Kollegen aus allen Hierarchieebenen, unterschiedlichen Altersgruppen, Nationalitäten und Kulturen an einem neuen Führungsleitbild zusammen. Wir hatten unglaublich viele interne Bewerbungen, die sich daran beteiligen wollen. Die Mitarbeiter und Führungskräfte wollen anpacken, etwas bewegen und verändern. Auch der Betriebsrat ist dabei und bringt tolle Ideen ein.

Haufe Online-Redaktion: Welche Ideen aus der Debatte über New Work sind für Sie vorstellbar? Könnten Sie sich vorstellen, Führungskräfte auf Zeit zu berufen?
Porth: Das ist etwas, was wir schon viele Jahre praktizieren. Wir ernennen Führungskräfte auf eine Position für bis zu fünf Jahre. Im Ausland wird das sehr konsequent gemacht, weil wir dann ganz bewusst eine Veränderung haben wollen. Das ist für mich etwas, was man sicher noch weiterentwickeln kann, bei uns aber nichts komplett Neues ist.  

Haufe Online-Redaktion: Wahl von Führungskräften durch die Mitarbeiter?
Porth: Was ich mir gut vorstellen kann, ist ein System nach dem Muster des 360-Grad-Feedbacks. Die Personalentwicklung einer Führungskraft wird dabei an die Rückmeldung von unterschiedlichen Seiten gekoppelt, auch die der unterstellten Mitarbeiter. Eine Wahl von Führungskräften wird bei einigen kleineren Unternehmen praktiziert, das ist mir bekannt, aber für einen Großbetrieb wie Daimler halte ich das für schwer umsetzbar.

Haufe Online-Redaktion: Abschaffung von Top-down-Beurteilungen?
Porth: Ich würde nicht von Abschaffung von Top-down-Beurteilungen reden, sondern von einem 360-Grad-Assessment, sodass in die Beurteilung alle Blickwinkel gleichermaßen einfließen. In Ansätzen praktizieren wir das schon heute.

Haufe Online-Redaktion: Verteilung des Bonus nach dem Urteil der Mitarbeiter?
Porth: Das hängt sehr stark davon ab, wie das ausgestaltet wird. Ich bin gespannt, welche Vorschläge hier eventuell aus unserem Projekt Leadership 2020 kommen.

Haufe Online-Redaktion: Erfordert die Digitalisierung einen neuen Typ an Führungskraft?
Porth: Da gibt es keine allgemeingültige Antwort. Je nach Geschäftsfeld wird das unterschiedlich sein. Bei moovel, myTaxi oder car2go haben wir in unserem Konzern Bereiche mit hohen Innovationsgeschwindigkeiten. Wir brauchen hier Führungskräfte, die Innovationen fördern und ihren Teams große Freiräume ermöglichen. Wenn wir aber die nächste Mercedes-Benz-S-Klasse entwickeln, können wir das natürlich nicht in Trial-and-Error-Verfahren machen, sondern über sehr solide Prozesse. Die Führungskräfte müssen das dann eher im klassischen Sinne steuern.

Unser Leitbild wird sich dahin entwickeln, dass sich Diversität auch in den Führungskulturen widerspiegelt.

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Haufe Online-Redaktion: Geht das, dass ein Konzern ganz unterschiedliche Führungskulturen unter einem Dach pflegt?
Porth: Ja. Unser Leitbild wird sich dahin entwickeln, dass sich Diversität auch in den Führungskulturen widerspiegelt. Wenn wir ehrlich sind, haben wir das schon heute: Im Vertrieb finden Sie eine andere Kultur als in der Produktion oder in der Entwicklung. Das hat mit der Funktion zu tun und mit den Menschen, die sich diesen Funktionen näher fühlen und für diese qualifiziert sind.

Haufe Online-Redaktion: Die Silicon Valley Firmen haben ein ähnliches Problem wie die deutsche Automobilindustrie: einen geringen Frauenanteil. Sie haben erklärt, dass Sie den Frauenanteil im Management jedes Jahr um einen Prozentpunkt auf 20 Prozent in 2020 steigern wollen. Ist das nicht wenig ehrgeizig?
Porth: Nein, ist es nicht. Unser selbstgestecktes Ziel bringt mehr Frauen in Führungsverantwortung als das Gesetz zur gleichberechtigten Teilhabe an Führungspositionen, das sich de facto auf den Aufsichtsrat bezieht. Das betrifft in Deutschland einige Dutzend Frauen.

Wir besetzen jede dritte Stelle auf der jeweils nächsten Führungsebene mit einer Frau.

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Unser eigenes Ziel mit einer Steigerung von einem Prozentpunkt pro Jahr in Führungsfunktionen bedeutet, dass wir jedes Jahr allein in Deutschland über hundert Frauen neu in Verantwortung und in Führungspositionen bringen. Und das machen wir bereits seit 2006. Wir haben eine Beförderungsquote von über 30 Prozent. Wir besetzen also jede dritte Stelle auf der jeweils nächsten Führungsebene mit einer Frau und das in einer technisch geprägten Industrie.

Das Interview führte Reiner Straub.

Mehr zum Thema "Leadership 4.0" finden Sie im Titelthema des Personalmagazins Ausgabe 6/2016.