Der Umzug ist geschafft, die Cloud-Lösung ist am Start. HR sitzt nun im Cockpit einer Software, die von nun an wie ein Rennwagen das Business steuern soll: mit durchgängig harmonisierten, vereinfachten und skalierbaren Prozessen, stets aktuellen und transparenten Daten sowie einem leistungsstarken Talent Management, das Fachkräfte anzieht und dauerhaft motiviert.
Doch die Realität sieht oft anders aus. So bleibt der beschriebene Zustand zwar das erwünschte Ziel – quasi die Ideallinie des Parcours –, der Weg dorthin verläuft allerdings selten so glatt. Häufig nämlich werden die mit dem Betrieb der Software verbundenen Herausforderungen unterschätzt – erst recht, wenn alle Funktionen ausgeschöpft werden sollen, um den maximalen Nutzen für das Unternehmen zu erzielen. Im HR Application Management warten also manche Herausforderungen.
Was ist HR Application Management?
Application Management beschreibt das Management von Softwareanwendungen über ihren gesamten Lebenszyklus hinweg. Hierzu gehören die tägliche Unterstützung der User sowie die kontinuierliche Weiterentwicklung des Systems.
Um die Software und die Prozesse auf dem neuesten Stand und am Laufen zu halten, ist Fachkompetenz gefragt. Um im Bild zu bleiben: Es braucht die nötigen Fähigkeiten, um den Rennwagen auch steuern zu können. Im Alltag des HR Application Managements müssen Personalerinnen und Personaler Hürden bewältigen, an die sie zuvor möglicherweise gar nicht gedacht haben.
Die erste Hürde: Verwaltungsaufwand
Das System ist live. Viele denken, dass der Cloud-Anbieter nun alles hostet und verwaltet. Doch das ist keine Selbstverständlichkeit, denn die administrativen Aufgaben rund um das HR Application Management sind komplex. Eine Gartner-Umfrage zeigt, dass rund 40 Prozent der Unternehmen deshalb mehr Personal für die Verwaltung der HR-IT-Systeme einsetzen, als ursprünglich angedacht war.
Lanciert der Anbieter beispielsweise ein neues Release, tauchen Fragen auf wie: Wer prüft die Risiken und Chancen für das eigene System und die Prozesse? Wer informiert die User über die anstehenden Änderungen? Umgekehrt kann der Impuls, etwas zu ändern, aber auch von innen kommen – etwa, wenn sich Strukturen und Prozesse ändern. Wie kann das System dann angepasst werden? Geht das technisch überhaupt? Und wer kümmert sich darum?
Die zweite Hürde: Kompetenzbedarf
"HR-Verantwortliche sollten definitiv Wissen über das Funktionieren von Algorithmen haben", betont Janina Kugel, die ehemalige Arbeitsdirektorin von Siemens. Das ist keine Selbstverständlichkeit, denn IT-Know-how gehört nicht zur Ausbildung und schon gar nicht zu den klassischen Kernkompetenzen von HR.
Doch im Zeitalter von KI und Cloud-Technologien müssen HR-Verantwortliche nicht nur die Prozesse kennen, sondern auch im Blick haben, was technisch machbar ist, wenn sich Abläufe und Strukturen ändern und welche Konfigurationen im System dafür notwendig sind. Führungskräfte, die das Potenzial der Cloud-Technologie erkannt haben, bauen gezielt HR-Technologie-Teams auf und fördern kontinuierlich die IT-Kompetenz der Mitarbeitenden.
Die dritte Hürde: die menschliche Komponente
Bei aller Euphorie über die Möglichkeiten der Digitalisierung muss der Mensch mit seinen Bedürfnissen im Mittelpunkt stehen. Erfolg hat nur, wer die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden langfristig hoch hält. Die unterschiedlichen Stakeholder, die bis zum Go-live des HR-Systems in der Cloud mit dabei waren, wollen auch danach auf dem Laufenden gehalten werden.
Wer übernimmt dann das Stakeholder-Management? Wer informiert die Stakeholder, etwa wenn neue Releases und Changes anstehen oder wenn es um die Implementierung weiterer Module oder andere Systemerweiterungen geht? Gleiches gilt für die User. Nur wenn alle die notwendige Unterstützung bei der alltäglichen Arbeit mit dem System erhalten, werden sie bereit sein, bei den Veränderungen mitzugehen.
