Bindungskräfte im Büro

Es ist keine zwei Jahre her, da überboten sich die Medien mit Fehlinformationen zur sogenannten Great Resignation: Eine große Erschöpfungswelle, so der hauptsächliche Tenor der Meldungen, habe nach den USA nun auch die Mitarbeitenden bei uns erfasst und zöge sie förmlich aus den Unternehmen – ausgebrannt und demotiviert hätten sie nun endlich die Konsequenzen gezogen und stünden einer Arbeit wie bisher nicht mehr zur Verfügung. 

Tatsächlich wurde bei diesen Botschaften vieles unzulässig vermischt: Ja, in den USA hatten 2021 mehr als 40 Millionen Beschäftigte ihren Job von sich aus gekündigt. Unter ihnen waren jedoch ein Großteil Ältere, die coronabedingt in den früheren Ruhestand gingen, und Jobwechsler, die dank der – ebenfalls coronabedingten – Personalausfälle vom Niedriglohnbereich in bessere Jobs wechseln konnten. Und: Ja, auch in Deutschland stieg während der ersten Coronamonate die Arbeitslosenquote. Wer damals aber von sich aus kündigte, hatte meist ähnliche Gründe wie die oben genannten Beschäftigten in den USA. Zur Verwirrung trug auch der in den deutschen Berichten immer neu wiederholte Fehler bei, den in den amerikanischen Studien verwendeten Begriff "resignation", der Rückzug bedeutet, aber nichts mit Frust oder Ermüdung zu tun hat, mit einer zermürbten und demotivierten Belegschaft gleichzusetzen. 

Homeoffice als Bindungsbelastung 

Dennoch hatte die viral gehende Mär vom resignierenden Arbeitnehmer etwas Gutes: Die Bedeutung der Mitarbeitendenbindung wurde wieder in Erinnerung gebracht. Zufällig – oder vielleicht auch gar nicht so zufällig –  zeitgleich mit den Bemühungen vieler Führungskräfte, ihre remote arbeitenden Beschäftigten doch ab und an wieder ins Büro zu holen. Denn ganz unabhängig vom Drohszenario einer wie auch immer verstandenen Great Resignation zeigen Post-Corona-Studien deutlich, dass weniger eine Erschöpfung aufgrund mangelnder Anerkennung oder Flexibilität, sondern viel eher zu große und vor allem dauernde Distanz Produktivität, Kreativität und eben auch die Bindung zum Unternehmen zerstören können. 

Die Arbeit im Homeoffice, erklärt auch der Psychologe und Gründer des Rheingold Instituts, Stephan Grünewald, werde zwar vielfach dem Privaten gerecht, bedeute aber auch eine Bindungsbelastung. Denn für einen Großteil der Beschäftigten, die hybrid arbeiten können, ist das Büro längst nicht mehr so attraktiv wie vor der Pandemie. In vielen Unternehmen haben rein wirtschaftliche Überlegungen zur Flächenreduzierung geführt. Warum Büroflächen vorhalten, wenn der Großteil der Beschäftigten sowieso von zuhause oder unterwegs arbeitet?

Desksharing-Modelle sind die Antwort auf diese Entwicklung. Doch das hat Nachteile: "Das Homeoffice hat als kollektive Entbindungsmaßnahme gewirkt", beschreibt Grünewald. Wer jetzt ins Büro komme, erlebe "Vertriebenenproblematik" – die vor Corona noch im Unternehmen bestehende heimatliche Verortung sei aufgelöst. "Viele Mitarbeitende fühlen sich bei der Rückkehr ins neue Großraumbüro systematisch entwurzelt: Weder ist der angestammte Arbeitsplatz da, noch die Kollegin, neben der man jahrelang saß", fasst der Psychologe die Situation in vielen Großraumbüros zusammen. Beschäftigte würden sich dann zwar am Schreibtisch wieder zurechtfinden, aber schnell die Erfahrung machen, dass am nächsten Tag wieder alles anders sei. "Wenn sich Beschäftigte jeden Bürotag aufs Neue am Arbeitsplatz einrichten müssen, liegt der Gedanke an einen Unternehmenswechsel nicht weit. Letztendlich entsteht so der Eindruck, man sei sowieso schon ständig auf Reisen oder im Umzug, warum dann nicht auch den großen Umzug in ein komplett anderes Unternehmen avisieren.“ 

Sechs Faktoren, die Beschäftigte im Unternehmen halten  

In der Studie "Kohäsion – Die  Bindungskräfte von morgen", die das  Rheingold Institut gemeinsam mit Pawlik Consultants herausgebracht hat, werden sechs Faktoren genannt, die Mitarbeitende binden – ans Unternehmen, aber auch an den Unternehmensort: Werkstolz als Stolz auf die eigene Leistung, Flexibilität, Teambezug, Wertschätzung, eine gemeinsame Mission und persönliche Weiterentwicklungschancen. 

Doch eine Neubetrachtung dieser tiefenpsychologisch ermittelten Faktoren nach der Pandemie habe gezeigt, dass sich deren Gewichtung nun verschoben habe, erklärt Grünewald. So sei zum einen der Werkstolz seit Corona zu einem der stärksten Bindungsfaktoren geworden. Das wird vor dem Hintergrund der Pandemie erklärbar: "Gerade zu Beginn der Lockdowns haben viele Mitarbeitende die Erfahrung gemacht, dass ihre Beschäftigungen im heimischen Umfeld ihnen weit mehr Stolz auf ihr Werk vermitteln können als sie im beruflichen Kontext erleben." Verständlich, denn mit der sprichwörtlichen Renovierungswut, die in Deutschland während der Pandemie im privaten Bereich ausgebrochen war, dürften die meisten Beschäftigten sehr viel mehr konkrete Werke geschaffen und Feedback bekommen haben als in der bürotäglichen Hast von Termin zu Termin. Und dieser Anspruch auf mehr Sinnhaftigkeit und Stolz für die eigene Tätigkeit, erklärt Grünewald weiter, bestünde nun auch bei der Rückkehr in die betriebliche Wirklichkeit. 

Genau das scheint aktuell nicht mehr richtig zu funktionieren: Wie die aktuelle Job-Studie des Beratungsunternehmens EY zeigt, bewerten die Angestellten in Deutschland ihre Arbeit zwar auch heute noch nahezu durchweg positiv – 95 Prozent sagen, dass sie mit ihrer Arbeit einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten – doch das Feedback fehlt. Nur 66 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass ihre Arbeitsleistung entsprechend gewürdigt werde. Das sind deutlich weniger als in der Vorbefragung 2021, als dieser Anteil noch bei 78 Prozent lag. Das wirkt sich auf die Motivation aus: Der Anteil der hochmotivierten Beschäftigten ist mit 17 Prozent der mit Abstand niedrigste Wert, seit EY diese Untersuchung durchführt.  

Für besorgniserregend hält Psychologe und Marktforscher Grünewald die Erkenntnis, dass viele dieser Bindungsfaktoren, die für Arbeitszufriedenheit und Loyalität stehen und – den Umständen geschuldet – während der Pandemie entwertet wurden, sich in den aktuellen hybriden Arbeitsstrukturen nicht wieder herstellen lassen. Bis zu 60 Prozent der Mitarbeitenden, schätzt Grünewald, wären deshalb im Moment schon gedanklich bei Exitstrategien. 

Ein weiterer, geschwächter Kohäsionsfaktor ist die Teambindung. "Teams waren Verwurzelungsinseln im Unternehmen. Mitarbeitende konnten hier andocken, sich heimisch fühlen und wurden auch gesehen," erklärt Grünewald. Doch plötzlich waren diese Strukturen aufgelöst, auch in Unternehmen, die auf zwei oder drei Präsenztage bestehen, finden sich die bisherigen Teammitglieder nicht unbedingt am selben Tag ein. "Die tiefen Bezüge sind nicht mehr intakt," lautet Grünewalds Analyse. 

Die Lösung könnten Teamtage sein, fest definierte Zeiten, zu denen alle Mitglieder eines bestimmten Teams im Büro sein müssen. Solche Tage sind laut Grünewald extrem wichtig, damit die ursprünglichen  Strukturen sich wieder finden können. Auch Teamevents, gemeinsame Feiern, gemeinsame Ausflüge könnten helfen, damit Entkoppeltes wieder zusammenwächst. Dennoch benötige der Teambezug eine Haltung, die einerseits Raum für Privates lässt, gleichzeitig die Beschäftigten jedoch nicht zu sehr im außerberuflichen Kontext absorbiert. Denn zu familiäre Strukturen innerhalb des Teams führten zu einer sozialen Klebrigkeit, die kontraproduktiv wirken könnte. Und könnten, je nach individueller Veranlagung, auch zu Emanzipations- oder Fluchttendenzen einzelner Mitarbeiter führen. Die ideale Teamstruktur sei dementsprechend "privessionell" – in der richtigen Balance zwischen privat und professionell.

Neue Führungsaufgaben in der neuen Arbeitswelt 

Natürlich, ergänzt Grünewald diese Erkenntnisse, mache es einen qualitativen Unterschied, ob die Zusammenarbeit und Teambegegnungen in einer virtuellen Besprechung oder gemeinsam vor Ort entstehen. Daraus folgten neue Führungsaufgaben: Wichtig werde für Führungskräfte fortan, zu unterscheiden, ob ein Meeting als funktionale Routine-Besprechung remote stattfinden kann oder ob es wichtig, wenn auch zeitaufwendiger, ist, dass die Beschäftigten vor Ort zusammenkommen können. "Über die Räumlichkeit wird die Dringlichkeit der Aufgabe anders kommuniziert. Und auch die persönliche Verfassung des Arbeitnehmers zeigt sich digital weniger gut als analog." Die disziplinarische Funktion der Führungskräfte dagegen gerät nach Ansicht Grünewalds in den Hintergrund – nach seiner Überzeugung haben die Beschäftigten während der Pandemie Selbstmanagement und Disziplin ausreichend gelernt. 

Neue Herausforderung der Führungsmannschaft sei nun, die Werte und Identität eines Unternehmens zu verkörpern. "Bindung lebt von der Begeisterung der Führenden. Sie müssen motivieren, inspirieren und als dritte Funktion ein Sensorium entwickeln, um die Verfassung und Befindlichkeit der Teams und Mitarbeitenden zu erkennen." Und auch der Architektur des Unternehmens komme hier eine wichtige Rolle zu: Hilfreich sei es, wenn Identität und Werte eines Unternehmens schon alleine durch die Raumgestaltung sicht-, fühl- und erlebbar werden.

Das Büro als Bindungsort findet seine Grenzen in der Individualisierung 

Bleibt die Frage, wie die Mitarbeitenden überzeugt werden können, wieder gerne ins Büro zu kommen.  Die größte Gefahr sieht Grünewald hier in der Konkurrenz mit dem Homeoffice: "Im Homeoffice habe ich das Optimum an Heimeligkeit und Geborgenheit, das steht im klaren Gegensatz zum Maximum an Befremden und Agilität im Office."

Doch es gibt gute Argumente für das Homeoffice: Neben der Möglichkeit, dem Berufsverkehr zu entkommen und lange Arbeitswege einzusparen, besticht insbesondere die persönliche Freiheit und Autonomie, wenn Beschäftigte alleine entscheiden, wo und wann sie ihrer vertraglichen Arbeitspflicht nachkommen wollen. Das bestätigt auch eine neue Studie der Technischen Universität Darmstadt, nach der über achtzig Prozent der Mitarbeitenden mit ihrer Arbeit zu Hause alles in allem zufrieden sind, während dies im Büro nur 57 Prozent der Beschäftigten empfinden. Auch betonen viele Beschäftigte, dass sie zuhause mindestens so produktiv sind wie am Arbeitsplatz und gleichzeitig auch noch private Angelegenheiten erledigen – das aber, und hier helfen wieder die Forschungsergebnisse der TU Darmstadt weiter, kann bei einer rein mathematisch-nüchternen Betrachtung auch am Zeitaufwand der Befragten für den Arbeitsweg liegen. Denn, so erklärt Professor Andreas Pfnür, der die Forschung zur hybriden Arbeitswelt leitet, bei der Fahrt zum Unternehmen werde der Zeitaufwand dafür rein mental zum Aufwand für die Arbeit gerechnet. Im Homeoffice dagegen erfolge die Arbeit sofort und ohne Zeitverlust für Vorbereitung. 

Genau dieser Weg zur Arbeit schafft nach Grünewalds Erfahrungen aber einen wichtigen Übergang, der die Arbeitsverfassung mit aufbaue oder beende. Zu Hause hingegen wüssten viele Beschäftigte mitunter gar nicht, wann die Arbeit anfängt oder aufhört. Die Kollegen im Office und ihr Feedback dagegen würden auch die eigene Leistung beglaubigen und so den Werkstolz fördern. Gemeinsame Pausen und Flurgespräche schaffen ebenfalls Struktur, bringen Abwechslung und Inspiration. Im Homeoffice droht dagegen nicht nur Vereinsamung, sondern oft auch ein Abgrenzungsproblem. Vor allem aber  stelle sich bei vielen Beschäftigten auf Dauer zu Hause eine "Melange aus Dekadenz und Effizienz" ein. 

Grünewald hat dafür den Begriff des "Long-Homid" geprägt: "Drinnen in der wohltemperierten häuslichen Monotonie verpasst man das bunte Leben draußen mit seinen wechselnden Jahreszeiten und Stimmungen. Mitunter gerät man in einen Zustand der Gestalt-Auflösung – vergleichbar mit einem zu langen Aufenthalt in einer körperwarmen Badewanne." Die eigene Identität und die der Firma verlören ihre Konturen. Wer bin ich eigentlich? Für wen arbeite ich eigentlich? Was ist der Sinn meiner Arbeit, und was hält uns eigentlich als Unternehmen zusammen? Die Antwort auf solche Fragen werde im Unternehmen tagtäglich erlebt, zuhause aber gerate sie häufig aus dem Blickfeld. Deshalb gelte für einen großen Teil der Mitarbeitenden, dass die Regeln und Formzwänge des Offices für sie eine durchaus positive, stabilisierende Wirkung entfalten. Wobei, so der Psychologe und Marktforscher, das natürlich nicht für alle Beschäftigten gelte: "Alle über einen Kamm zu scheren, ist ein Gerechtigkeitskonzept aus den 70er- und 80er-Jahren." Statt allen Mitarbeitenden dieselben Regeln für Präsenz- und Remotetage aufzuzwingen, müsse heute wesentlich genauer individualisiert werden.

Das bestätigt Andreas Pfnür: Ob jemand im Homeoffice die ideale Arbeitsumgebung findet oder ob er im Büro zufriedener, damit motivierter und letztendlich produktiver ist, sei, so Pfnür, in erster Linie eine Frage der räumlichen Arbeitsumgebung. Die Forschungsergebnisse hätten sie in ihrer Deutlichkeit tatsächlich selbst überrascht, erklärt der Professor für Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaftslehre, doch sie belegten eindeutig, dass die physische Arbeitsumgebung, konkret die Qualität des Arbeitsplatzes, der entscheidende Stellhebel auch für den Stressabbau des Beschäftigten sei. So könne das Homeoffice für denjenigen, der dort optimale Arbeitsbedingungen habe und auch von der Persönlichkeit eher besser alleine arbeite, durchaus auch dauernd die beste Wahl sein – vorausgesetzt, auch die Art der Arbeit erlaube dies.Auch Pfnür rät von einer pauschalen Lösung zur Regelung der Homeofficezeiten ab: "Sie werden mit starren Regelungen immer einen Teil der Beschäftigten unglücklich und unproduktiv machen." Gefunden werden müssten also viel eher Konzepte, die der Individualität des Einzelnen Rechnung tragen. Möglicherweise, meint er, könnten das auf individuelle Gruppen zugeschnittene Regelungen sein, das werde die Praxis zeigen.

Auch die gemeinsame Mission bindet 

Es zeigt sich: Das Zurück ins  Büro ist gar nicht so einfach – für Führungskräfte ergibt sich ein Dilemma. Auf die Bindungskräfte, die sich nur im Miteinander vor Ort entfalten, können sie nicht verzichten. Doch die mit der Pandemie gewonnene Flexibilität der neuen, hybriden Arbeitswelt kann ebenso wenig zurückgenommen werden. 

Man müsse darüber nachdenken, meint Grünewald, wie die in den Corona-Monaten entstandene, stark ausgeprägte heimatliche Verwurzelung auch im Büro ausgebaut werden könne. Das könne gelingen, wenn es die Unternehmen schaffen, wieder Bindung an den Unternehmensort zu erzeugen.

Letztlich bedeutet das, Büros und Unternehmensgebäude so zu gestalten, dass bestimmte Tätigkeiten genau dort – am Campus – am besten ausgeführt werden können. Für viele Mitarbeitende, die nicht über optimale Arbeitsbedingungen zu Hause verfügen, sind das stille Arbeitsplätze, an denen sie ungestörter und konzentrierter arbeiten können als im improvisierten Homeoffice. Während an kreativen Projekten gearbeitet wird, bei denen direkte Zusammenarbeit Synergien erzeugen kann, sollten Räume zur Verfügung stehen, an denen schon allein über Gestaltung und Einrichtung "die Kreativität wachgeküsst wird", wie Grünewald formuliert. Und schließlich sollten als dritte Bereiche Teamräume die Möglichkeit bieten, relativ ungezwungen zusammen – und in Austausch zu kommen. 

Nicht für jeden, aber für viele könnte der Magnetismus von Campus, Büro und den dort verorteten Teams so tatsächlich wirken. Und Bindungskräfte entfalten, die weit über Behaglichkeit und Spaß im Büro, aber auch über die persönliche Zufriedenheit hinausgehen – die Rede ist von einer gemeinsamen Mission und Unternehmenskultur. In der Befragung zur Kohäsionsstudie äußerte eine wachsende Zahl von Mitarbeitenden den Wunsch nach einer gemeinsamen Aufgabe im Sinne einer Unternehmensmission. In dem Moment, wo man räumlich oder teammäßig nicht mehr gebunden sei, könnte die Mission ein einigendes Band darstellen, ergänzt Grünewald diese Ergebnisse. Die gemeinschaftliche Arbeit an einer Sache, das Kämpfen für ein gemeinsames Ziel schaffe Bindung, Zugehörigkeit und Stolz. 

Wie das im Idealfall aussehen kann, beschreibt die Lieblingsanekdote Grünewalds aus den Sechzigerjahren: Als John F. Kennedy kurz nach dessen Eröffnung das Raketenstartgelände Cape Canaveral besuchte, traf er auf einen der dort beschäftigten Hausmeister, ausgestattet mit Wischmopp und Eimer. Auf die leutselige Frage des Präsidenten, was er dort mache, antwortete der Hausmeister mit unverhohlenem Stolz: „Ich helfe, einen Menschen zum Mond zu bringen.“

Dieser Beitrag ist im Sonderheft "Personalmagazin plus Arbeitswelten" erschienen, das Sie hier kostenlos herunterladen können.

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