"Wir setzen auf Performance, statt auf Präsenz"

Personalmagazin: Herr Ametsreiter, welche Rolle spielt für Sie als CEO die Unternehmenskultur?

Hannes Ametsreiter: Sie ist ungeheuer wichtig und die Basis unseres Miteinanders. Ich verwende dafür gerne eine Metapher: Unternehmenskultur ist wie die Trikotfarbe einer Mannschaft. Sie drückt Zugehörigkeit aus, zeigt Einstellungen und reflektiert Werte. Unternehmenskultur formt sich aus dem Miteinander. Sie verbindet ein Team und schafft so die Voraussetzung, um gemeinsam erfolgreich zu sein. Für Einzelkämpfer ist in der modernen Wirtschaft kein Platz mehr.

Vodafone: Unternehmenskultur ist Chefsache

Personalmagazin: Frau Karsch, nimmt ein CEO, der sich selbst um die Kultur kümmert, Ihnen als CHRO nicht das Thema weg?

Bettina Karsch: Im Gegenteil. Wenn Hannes die Kultur vorlebt, wertet er sie auf und zeigt, dass sie Teil der Unternehmensstrategie ist und wir als Organisation auf dem richtigen Weg sind.

Ametsreiter: Es kommt darauf an, was man sagt und ob man es auch tut. Wenn das authentisch ist, entsteht Vertrauen bei den Mitarbeitenden.

Personalmagazin: Vodafone ist wirtschaftlich ehrgeizig und hat einen ehemaligen Monopolisten zum Wettbewerber. Gibt es da Konflikte zwischen der Kulturarbeit und den Businesszielen?

Ametsreiter: Nein. Das eine bedingt das andere. Was es braucht, ist eine Vision, die beides miteinander verbindet. Die haben wir vor etwa fünf Jahren geschaffen, indem wir uns eine "Gigabit-Gesellschaft" erträumt haben. Wir definieren sie als hochmodern, hochvernetzt, optimistisch und humanistisch. Als Unternehmen wollen wir diese Gesellschaft schaffen und gestalten. Das machen wir mit unserer Infrastruktur, unseren Produkten und unseren Services.

Wenn wir etwas tun, dann machen wir es auch "richtig", dann machen wir es groß. Keine halben Sachen!" - Bettina Karsch

Personalmagazin: Ist das Giga also Teil Ihrer Kultur?

Ametsreiter: Es schlägt die Brücke zwischen den Geschäftszahlen und dem Teamspirit. Es gibt dem Unternehmen und den Mitarbeitenden die Richtung vor. Es hilft uns, fokussiert und schneller zu sein. 

Karsch: Und dazu braucht es auch die richtige Einstellung. Wenn wir etwas tun, dann machen wir es auch "richtig", dann machen wir es groß. Keine halben Sachen! So wollen wir wahr­genommen werden. Daraus leiten wir unser "Warum" ab. Weil wir Glasfaser und Kabel haben, sind wir schneller als andere Mitbewerber im Markt. Darüber definieren wir uns. Und egal wen Sie hier fragen, er oder sie könnte Ihnen diese Gigabit-Vision beschreiben. Das Giga ist allgegenwärtig, man kann es spüren.

Purpose hält die Vodafone-Gruppe zusammen

Personalmagazin: Als deutsche Vodafone-Gesellschaft sind Sie Teil eines internationalen Konzerns. Wie frei können Sie eine Gigabit-Gesellschaft oder Unternehmenskultur nach eigenen Vorstellungen entwickeln?

Ametsreiter: Wir haben innerhalb der Vodafone-Gruppe ein großes Gewicht. Das gibt uns ein Stück weit Freiheiten in der Ausgestaltung. Es gibt immer länderspezifische Unterschiede – gleichzeitig aber auch Gemeinsamkeiten. "Connecting for a better future" ist einer unserer Konzern-Slogans, der dieses Verbindende treffend beschreibt. Menschen eine bessere Zukunft zu ermöglichen, das ist für uns und unser Handeln nicht nur zutiefst sinnstiftend, sondern macht uns zu einer großen Familie.

Personalmagazin: Würden Sie "Connecting for a better future" als Ihren Purpose bezeichnen?

Karsch: Ja, absolut. Denn es liefert eine Antwort auf die Frage, warum wir überhaupt da sind, was wir erreichen wollen und welchen Mehrwert wir schaffen. Es funktioniert auf Unternehmens-, Mitarbeitenden- und Kundenebene gleichermaßen.

Es steckt ein Stück Mannesmann-Kultur in uns, ein Stück Arcor-Kultur, ein Stück Kabel-Deutschland-Kultur und nun auch Unitymedia-Kultur." - Hannes Ametsreiter

Personalmagazin: Vodafone ist ein Konglomerat aus der Übernahme von unterschiedlichen Unternehmen. Gibt es da überhaupt die eine gemeinsame Kultur?

Ametsreiter: Das stimmt schon. Es steckt ein Stück Mannesmann-Kultur in uns, ein Stück Arcor-Kultur, ein Stück Kabel-Deutschland-Kultur und nun auch Unitymedia-Kultur. Klar, denn jedes der Unternehmen hatte seinen Schwerpunkt – Festnetz, Mobilfunk, Kabel oder Glasfaser. In dieser Diversität sehe ich eine Stärke – getragen von einem gemeinsamen Wertegerüst.

Integration der Mitarbeiter von Unitymedia

Personalmagazin: Die Übernahme von Unitymedia wurde 2018 verkündet und 2019 von den Kartellbehörden genehmigt. Wie genau lief der Integrationsprozess für die fast 2.700 neuen Mitarbeitenden ab?

Ametsreiter: Wir haben die Integration insgesamt zwölf Monate lang vorbereitet und detaillierte Pläne ausgearbeitet. Ein halbes Jahr nach Genehmigung der Übernahme haben wir die Mitarbeitenden schon sehr gut in die Organisation integriert und die Marke Unitymedia aufgegeben. Ein zentraler Erfolgsfaktor für das Gelingen der Integration ist für mich, von Anfang an ein sehr gutes Verständnis für die neuen Mitarbeitenden aufzubauen. Ich habe deshalb viele Gespräche geführt, um herauszufinden: Was ist den Leuten wichtig? Wie arbeiten die Teams? Was können die Menschen einbringen? Wie können wir uns ergänzen?

Noch vor der Vertragsunterschrift und gegen die Empfehlung unserer Rechtsanwälte sind wir nach Köln gefahren, um vor der versammelten Unitymedia-Belegschaft zu sprechen." - Bettina Karsch

Personalmagazin: Gleichzeitig gaben Sie bekannt, im Zuge der Übernahme Stellen abzubauen. Waren davon nur Unitymedia- oder auch Vodafone-Mitarbeitende betroffen?

Ametsreiter: Um die angestrebten Synergieeffekte auf dem Kapitalmarkt zu erzielen, mussten wir auch Personalkosten reduzieren. Unser Ziel ist es, diese um 135 Millionen Euro innerhalb von zwei Jahren zu senken. Stellen sind auf beiden Seiten weggefallen. Wir haben das aber von Anfang an transparent gemacht, offen kommuniziert und und versucht, sozialverträgliche Lösungen zu finden. Ein großer Block waren die externen Personalkosten, die wir ebenfalls reduzieren konnten. Insofern ist unser Plan aufgegangen, aber natürlich war das eine harte Zeit für uns alle.

Karsch: Zur Transparenz gehörte auch Mut. Noch vor der Vertragsunterschrift und gegen die Empfehlung unserer Rechtsanwälte sind wir nach Köln gefahren, um vor der versammelten Unitymedia-Belegschaft zu sprechen. Hätten wir da ein falsches Wort gesagt, wäre der Deal womöglich geplatzt. Wir wussten aber auch: Diese Menschen wünschen sich eine Ansprache, haben Fragen, wollen Antworten. Also haben wir das Gespräch gesucht.

Ametsreiter: Neunzig Prozent der Belegschaft waren vor Ort oder zugeschaltet. Die Hashtags, die rund um dieses Treffen  kursierten waren "Mut", aber auch "Demut".

Personalmagazin: An Marken hängen Emotionen. Die Marke Unitymedia verschwand. Damit bricht ein Stück Selbstverständnis der Mitarbeitenden weg. Wie haben Sie den Spagat zwischen Abschieds- und Aufbruchsstimmung geschafft?

Ametsreiter: Da kommt erneut unsere Gigabit-Vision ins Spiel, die alle Mitarbeitenden verstanden haben. Die Mitarbeiter, die bislang für Unitymedia am Kabelnetz gearbeitet haben, haben erkannt, dass wir das schnellere Produkt anbieten – und nun gemeinsam anbieten wollen. Das ist rational nachvollziehbar und deshalb überzeugend. Auf der emotionalen Seite spricht für uns unser offener, vertrauensvoller Umgang miteinander.

Performance-Kultur als verbindendes Element

Personalmagazin: Wie würden Sie die neue Kultur beschreiben?

Karsch: Es ist eine Performance-Kultur. Wir haben beide Kulturen im Vorfeld mit wissenschaftlichen Methoden untersucht. Der Wettbewerbsgedanke war dabei der gemeinsame Nenner: Drive to succeed. Darüber hinaus haben wir bei Unitymedia eine große Lernbereitschaft festgestellt, während bei Vodafone ein starkes Prozess- und Strukturdenken vorhanden war. 

Personalmagazin: Lernbereitschaft auf der einen Seite, Prozess- und Strukturdenken auf der anderen. Die kulturellen Unterschiede scheinen doch eher groß zu sein.

Karsch: Der Zauber liegt in der Vielfalt. Beide Kulturen wollen auf ihre Art Höchstleistung bringen. Das ist das verbindende Element. In der Vergangenheit sind wir dabei stärker in einen Einzelkämpfermodus verfallen, inzwischen dominiert die Teamarbeit.

Früher gehörte zur Leistungskultur das Einzelkämpfertum, insbesondere in Bereichen mit Umsatzzielen. Heute stehen die Teams und ihre Erfolge im Vordergrund." - Hannes Ametsreiter

Personalmagazin: Wie setzen Sie diese Performance-Kultur um? Gehört dazu auch der interne Wettbewerb?

Ametsreiter: Wir setzen das Gemeinsame über das Einzelne. Früher gehörte zur Leistungskultur das Einzelkämpfertum, insbesondere in Bereichen mit Umsatzzielen. Heute stehen die Teams und ihre Erfolge im Vordergrund.

Personalmagazin: Arbeiten Sie mit Bereichs-, Abteilungs-, Team- oder Individualzielen?

Karsch: Wir haben mit Individualzielen gearbeitet, die wir inzwischen abgeschafft haben. Nun setzen wir Teamziele. Als Branche – und als Vodafone insbesondere – haben wir schon immer großen Wert auf Messbarkeit gelegt. Wenn Hannes über Fortschritte unterrichtet werden möchte, fordert er Zahlen, Daten und Fakten. So halten wir es auch bei der Kulturintegration. Wir messen regelmäßig den Fortschritt des Projekts, um den Erfolg nachzuhalten.

Messung der Unternehmenskultur bei Vodafone

Personalmagazin: Was messen Sie da genau?

Ametsreiter: Wir haben uns einiges bei den Over-the-Top-Tech-Companies (OTT) abgeschaut, indem wir beispielsweise in sogenannten Squads und Tribes bereichsübergreifend zusammenarbeiten. Durch die Arbeitsweise in Sprints lassen sich die Ergebnisse jedoch einfach nachverfolgen. 

"Wir messen mit regelmäßigen Pulse-Checks den Fortschritt bei der Kulturintegration. Erfahrungsgemäß dauert diese zwei bis drei Jahre." - @bettina_karsch, #CHRO von  @vodafone_de, zur #Unternehmenskultur

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Personalmagazin: Messen Sie auch den Erfolg der Unternehmenskultur? Und machen Sie den am absoluten Geschäftserfolg fest?

Karsch: Wir befinden uns noch im Prozess der Kulturintegra­tion. Natürlich muss diese am Ende auch wirtschaftlich sein. Wenn wir unsere gesetzten Synergieziele erreichen oder hoffentlich übertreffen, hat auch die Kultur ihren Beitrag dazu geleistet. Aber auf dem Weg dahin – denn so eine Integration dauert erfahrungsgemäß zwei oder drei Jahre – messen wir durch regelmäßige Pulse-Checks die Fortschritte bei der Kultur. Wir fragen zum Beispiel die Teamverbundenheit ab. Auch aus den qualitativen Fragen lassen sich in Summe quantitative Aussagen ziehen.

Ametsreiter: Die Messungen sind ein guter Indikator. Stellen wir eine Schwankung fest, können wir reagieren und nachjustieren.

Am stärksten kulturprägend ist, wie man kommuniziert." - Bettina Karsch

Personalmagazin: Welche Rolle hat die Corona-Pandemie für den Kulturintegrationsprozess gespielt?

Karsch: Das war eine zusätzliche Herausforderung. Natürlich hätten wir die neuen Kolleginnen und Kollegen lieber nach Düsseldorf auf den Campus eingeladen oder sie in Köln getroffen. Trotzdem ist uns das gut gelungen – mit einer digitalen Weihnachtsfeier oder den virtuellen Town Hall Meetings von Hannes, zu denen sich alle Mitarbeitenden jeden Montag um zehn Uhr zuschalten können, um sich über aktuelle Themen zu informieren und konkret nachzufragen.

Ametsreiter: Das Format habe ich mir bei Mark Zuckerberg abgeschaut – und zwar aus einer ähnlichen Motivation heraus. Wie schaffen wir es als großes Unternehmen mit 16.000 Beschäftigten, schnell zu wachsen? Geschwindigkeit ist alles! Darüber differenzieren wir uns. So hat jeder Mitarbeitende rund 50 Mal im Jahr die Möglichkeit, Fragen zu stellen. Dabei klären sich sehr viele Dinge. Das setzt viel Energie frei.

Karsch: Wir setzen auf eine Kommunikationskultur, die sich an alle richtet und alle mitnimmt. Früher in der Mannesmann-Kultur sprach der Vorstand zu den Bereichsleitern, und zwar nur zu denen. Dort gab es gewissermaßen ein Wissensmonopol, das die Beteiligten ein Stück weit auch genossen. Das haben wir beendet. Im Prinzip hat heute jeder die Möglichkeit, alle Informationen zu bekommen. Am stärksten kulturprägend ist, wie man kommuniziert.

Ich glaube nicht, dass sich ein modernes Unter­nehmen dadurch auszeichnet, ein Bällebad oder einen Kicker zu haben. - @H_Ametsreiter, #CEO von @vodafone_de, zur #Unternehmenskultur

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Personalmagazin: Sie beschreiben viele Kulturelemente, die für die Tech-Branche prägend sind: Town Hall Meetings, Squads, Tribes, Agile Frameworks. Wo ist Ihr Bällebad?

Ametsreiter: Was meinen Sie?

Personalmagazin: Mark Zuckerberg hat ein Bällebad, also einen Ort, an dem Menschen Freiräume haben und ihren eigenen Ideen nachgehen können.

Ametsreiter: Ach so. Ich glaube nicht, dass sich ein modernes Unternehmen dadurch auszeichnet, ein Bällebad oder einen Tischkicker zu haben. Und ich glaube auch nicht, dass es das braucht. Ein Unternehmen sollte ein Raum sein, in dem man die Möglichkeiten vorfindet, um seine Arbeit zu erledigen – und gleichzeitig auch Inspiration mitnimmt und seine Kreativität einbringen kann. Dazu brauche ich Menschen. Business ist People Business. Insofern sind wir gut aufgestellt.

Karsch: Wenn wir nach vorne blicken, dann haben die Menschen diesen Raum oder Ort womöglich auch längst zu Hause geschaffen. Ins Büro kommen sie, um andere Menschen zu treffen.

Flexibles Arbeiten und Homeoffice bei Vodafone

Personalmagazin: Sie bieten bereits seit einigen Jahren großzügige Home­office-Regelungen an und arbeiten wie viele Unternehmen in der Pandemie weitestgehend remote. Wie sieht Ihr Plan für die Zukunft aus?

Karsch: Das stimmt. Wir haben schon 2012 ein Arbeitsmodell mit fünfzig Prozent Homeoffice eingeführt. Basierend auf diesen Erfahrungen hatten wir aber nie den Eindruck, dass 100 Prozent Homeoffice ein wünschenswertes Zukunftsmodell ist. Wir brauchen gerade im digitalen Zeitalter auch die analoge Welt. Wir brauchen auch das Gefühl. Das macht unsere Marke aus. Wenn ich in die Zukunft schaue, kann ich mir vorstellen, dass wir keine prozentualen Vorgaben mehr brauchen. Was zählt, ist, dass wir keine Präsenz-, sondern eine Performance-Kultur haben.

Die Dinge müssen erledigt werden, schnell und gut. Ob ich das von zu Hause aus mache oder im Büro, ist egal." - Hannes Ametsreiter

Personalmagazin: Also Freiheiten statt Vorgaben?

Ametsreiter: Die Dinge müssen erledigt werden, schnell und gut. Ob ich das von zu Hause aus mache oder im Büro, ist egal. Die alleinerziehende Mutter ist froh, wenn sie Homeoffice machen kann. Der 22-jährige Berufseinsteiger will vielleicht lieber auf dem Campus als allein in seiner 40-Quadratmeter-Wohnung arbeiten. Das ist beides vollkommen in Ordnung. Nur bei der Leistung machen wir eben keine Abstriche.

Personalmagazin: Was passiert mit Mitarbeitenden oder Führungskräften, die ihre Leistung nicht bringen?

Ametsreiter: Wir gewinnen und verlieren als Team. Wenn jemand seine Leistung nicht bringen kann, hören wir zu, schauen auf die Gründe und unterstützen. Fairness ist uns wichtig. Erst wenn in einer fairen Bewertung von verschiedenen Seiten he­rauskommt, dass die Leistung dauerhaft nicht passt, handeln wir. 

Werden Kulturverstöße bei großen Umsätzen geduldet?

Personalmagazin: Die Erfahrung zeigt, dass bei Führungskräften oder Mitarbeitenden, die große Umsätze bringen, häufiger über Kulturverstöße hinweggesehen wird. Auch bei Ihnen?

Ametsreiter: Ein klares Nein. Wir hatten Fälle von nachweislichen Compliance-Verstößen, allerdings von externen, nicht internen Personen. Von diesen Partnern haben wir uns trotz guter Umsätze getrennt. Das ist nicht die Art und Weise, wie wir Geschäfte machen wollen.

Karsch: Langfristig bringt eine gemeinsame Kultur bessere Ergebnisse. Sie darf sich heute nicht mehr an ständig schwankenden Quartalsergebnissen orientieren. Das Ökosystem hat sich verändert und die Menschen erwarten mehr als Profite. Sie wollen das Gefühl, etwas Sinnvolles zu leisten.

Personalmagazin: Es geht also um das Warum, den Purpose. Denken Sie, dass das große Ganze im Kleinklein des Arbeitsalltags trägt?

Karsch: Ja, denn ich sehe, wie wichtig es für die Mitarbeitenden ist. Deshalb ist auch das Management in der Pflicht, die Arbeit ein Stück weit spannend und interessant zu halten.

Dieses Interview ist in Personalmagazin 2/2021 erschienen, das sich dem Thema "Unternehmenskultur managen" widmet. Lesen Sie die gesamte Ausgabe auch in der Personalmagazin-App.

Lesen Sie hier einen ergänzenden Beitrag zur Kulturintegration bei Vodafone nach der Übernahme von Unitymedia.

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