Die Kritik an Personalinstrumenten wie Mitarbeitergesprächen, Leistungsbeurteilungen, Zielvereinbarungen oder Entwicklungsplänen ist so alt wie die Instrumente selbst. Reinhard K. Sprenger geißelte Zielvereinbarungen schon vor zwei Jahrzehnten als "Ornamente langsamer Massen- und Abschöpfungsmärkte".

Kritik an Mitarbeitergesprächen und Leistungsbeurteilung nimmt zu

Doch die Kritik nimmt seit zwei Jahren, vor allem aus den New-Work-Szene, spürbar zu. Unternehmensberater Niels Pfläging, früher Controller und Planer in Konzernen, nennt individuelle Ziele ein "Verbrechen gegen die Wertschöpfung" und "Planwirtschaft im Unternehmen" – dabei gibt er sich die Attitüde des Querdenkers und ist sich einer großen Aufmerksamkeit sicher. Auch Armin Trost, Professor für Personalmanagement an der Hochschule Furtwangen, hat sich zu den Kritikern gesellt und in seinem Buch "Unter den Erwartungen" Negativerfahrungen und Vorurteile zum Mitarbeitergespräch versammelt

Empirische Daten zeigen: Mitarbeitergespräche und Leistungsbeurteilung wirken doch

Doch die Kritiker sind auf dem Holzweg. Der Einsatz von Personalinstrumenten mag manchmal bürokratisch wirken und auch keine Begeisterung entfachen, doch die Instrumente zeigen positive Wirkungen für Betriebe und Mitarbeiter. Das zeigt nun erstmals das Forschungsprojekt "Linked Personnel Panel" auf, das das Bundesarbeitsministerium, das Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB), das Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) und der Lehrstuhl von Professor Dr. Dirk Sliwka an der Universität Köln gemeinsam durchführen. Es handelt sich dabei um eine repräsentative Befragung von Betrieben mit über 50 Mitarbeitern, die seit vier Jahren durchgeführt wird. Dabei werden sowohl Betriebe wie auch Mitarbeiter befragt.

Studie belegt: Mitarbeitergespräche steigern Arbeitszufriedenheit

Der Vergleich von Betrieben, die ein Personalinstrument einsetzen, mit Betrieben, die keines einsetzen, zeigt eindeutige Ergebnisse. Beschäftigte, mit denen Mitarbeitergespräche geführt werden, zeigen

• eine höhere Arbeitszufriedenheit
• ein höheres Engagement
• eine höhere Verbleibebereitschaft

Auch die Dauer des Gesprächs korreliert positiv mit der Arbeitsqualität und der Zufriedenheit der Mitarbeiter. Wenn sich die Führungskraft mehr Zeit für Mitarbeitergespräche nimmt, steigt bei den Mitarbeitern die Arbeitszufriedenheit.

Leistungskraft der Leistungsbeurteilung

Die Studie zeigt auch: In den Betrieben haben Leistungsbeurteilungen leicht zugenommen. Während 2012 noch 59 Prozent aller Betriebe das Instrument einsetzten, waren es 2014 bereits 62 Prozent. Bei größeren Betrieben liegt der Anteil noch höher: 72 Prozent aller Betriebe über 500 Mitarbeiter nutzen das Instrument. Leistungsbeurteilungen mögen für den Betroffenen zunächst einmal unangenehm sein, doch als Personalinstrument sind sie ein klares Signal für eine gute Führungskultur.  Beschäftigte, deren Leistung regelmäßig durch einen Vorgesetzten beurteilt wird, zeigen:

• eine höhere Arbeitszufriedenheit
• ein höheres Commitment
• ein höheres Engagement
• eine höhere Verbleibebereitschaft
• und empfinden häufiger ein spürbares Interesse des Betriebs an ihrer Weiterentwicklung.

Forced Rankings: Verteilungsvorgaben machen Mitarbeiter zufrieden

Manche Betriebe machen bei den Leistungsbeurteilungen sogar Vorgaben, wie die Verteilung der "Noten" aussehen soll. Bei der Analyse der empirischen Daten kommt die Forschergruppe aber zu einer überraschenden Erkenntnis: Mitarbeiter in Betrieben mit Verteilungsvorgaben sind zufriedener als in Betrieben ohne Verteilungsvorgaben.

Warum die Mitarbeiter Verteilungsvorgaben positiv beurteilen sowie alle weiteren Ergebnisse der Studie lesen Sie in Personalmagazin Ausgabe 3/2016 sowie im Interview mit Studienleiter Professor Dirk Sliwka.

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