Motivation und Mitarbeiterleistung

Was motiviert Mitarbeiter und wie können wir ihre Motivation erhöhen? Diese Frage stellen sich Unternehmen schon sehr lange – spätestens seit der Bankenkrise wird die nachhaltige Wirksamkeit extrinsischer Motivationsmaßnahmen für die Mitarbeiterleis­tung verstärkt infrage gestellt. Und auch die Leistungsbeurteilung als Grundlage der variablen Vergütung gerät in der Praxis zunehmend in die Kritik. Sind Mitarbeiter in der Lage, dauerhaft sehr gute Leistungen zu erbringen, wenn sie extrinsisch motiviert sind? Sollten Maßnahmen zur Förderung der intrinsischen Mitarbeitermotivation verstärkt in den Vordergrund gerückt werden, wie sie fast schon dogmatisch in der Diskussion um New Work und Arbeit 4.0 vorgebracht werden?

In diesem Artikel beschreiben wir die Zusammenhänge zwischen den Konzepten der intrinsischen Motivation, extrinsischen Motivation und Leistung anhand der Selbstbestimmungstheorie und der Kognitiven Evaluationstheorie (Deci & Ryan, 1985). Die Ergebnisse einer aktuellen Metaanalyse legen nahe, dass wir uns zur Arbeitsmotivation oft die falsche Frage stellen. Statt zu überlegen, ob intrinsische oder extrinsische Motivation generell leistungsfördernd ist, sollten wir überlegen, unter welchen Bedingungen die jeweiligen Motivationsformen Leistung positiv beeinflussen. Weiterhin zeigen die Ergebnisse ein Zusammenspiel von intrinsischer und extrinsischer Motivation in der Vorhersage von Mitarbeiterleistung.

Im Folgenden beschreiben wir zunächst kurz das Konzept der Motivation sowie die Kategorisierung in intrinsische und extrinsische Motivation. Darauf folgend legen wir die Zusammenhänge dieser Motivationsformen mit Leistung im Arbeitskontext dar. Hierbei fokussieren wir einen Interaktionseffekt von intrinsischer und extrinsischer Motivation in der Vorhersage von Mitarbeiterleistung. Abschließend führen wir die praktischen Implikationen dieser Ergebnisse für den Arbeitskontext auf.

Motivation: Eine kurze Beschreibung

Motivation beschreibt die Aktivierung zielorientierter Verhaltensweisen in Individuen. Im Arbeitskontext geht Motivation mit der Initiierung arbeitsbezogener Verhaltensweisen einher und bestimmt ihre Form, Richtung, Intensität und Dauer (Pinder, 1998).  Trotz einer Vielzahl an Theorien zur Motivation ist ein präzises Verständnis von Motivation noch in der Entwicklung. Motivation wird durch eine Vielzahl an Faktoren beeinflusst und ist ein mehrdimensionales Konstrukt (Kanfer, Chen & Pritchard, 2008). Eine sehr häufig auch in der Praxis genutzte Kategorisierung teilt Motivation in extrinsisch und intrinsisch ein. Zur Veranschaulichung der Zusammenhänge beschränken wir uns im Folgenden auf diese zwei Motivationsformen. Während die extrinsische Motivation durch externe Faktoren wie beispielsweise Vergütungssysteme im Unternehmen oder Anerkennung vom Arbeitsbetreuer determiniert ist, entsteht intrinsische Motivation durch die Durchführung der Arbeitsaufgabe selbst (Pinder, 1998).  

Intrinsische Motivation und Mitarbeiterleistung

Im Kern der Selbstbestimmungstheorie (Deci & Ryan, 1985) stehen inhärente Wachstumstendenzen und psychologische Grundbedürfnisse, welche die Grundlage für die Selbstmotivation und Persönlichkeitsentwicklung von Individuen darstellen. Die drei Grundbedürfnisse nach Kompetenz, Autonomie und Zugehörigkeit spielen hierbei eine wichtige Rolle. Im Rahmen dieser Theorie wird intrinsische Motivation als ein positives Entwicklungspotenzial in Individuen beschrieben, das durch die Befriedigung dieser Grundbedürfnisse entsteht und maßgeblich zur Entdeckung der Umwelt, Neugier, Meisterung von Herausforderungen und Lernen beiträgt. Im Fokus der Selbstbestimmungstheorie steht als Meta-Theorie nicht wie intrinsische Motivation entsteht, sondern welche Bedingungen diese fördern oder hemmen.  

Die Kognitive Evaluationstheorie (Deci & Ryan, 1985) ist eine Sub-Theorie der Selbstbestimmungstheorie und führt die Variabilität im Erleben intrinsischer Motivation weiter aus. Eine Grundannahme dieser Theorie ist, dass externe Faktoren, die die Grundbedürfnisse nach Autonomie, Kompetenz und Zugehörigkeit einschränken, auch die intrinsische Motivation mindern. Beispielsweise ist Leistungsfeedback laut dieser Theorie nicht notwendigerweise motivierend. Leistungsfeedback, das nicht konstruktiv ist und dem Mitarbeiter keine Verbesserungsmöglichkeit darlegt und somit das Bedürfnis nach Kompetenz einschränkt, schwächt auch die intrinsische Motivation des Mitarbeiters. Empirische Befunde einer Metaanalyse zeigen, dass materielle Entlohnungen die intrinsische Motivation mindern (d = -0.341), wenn diese an Leistungsaufgaben gebunden sind (Deci, Koestner & Ryan, 1999). Dieser Effekt wird in der Literatur als „overjustification effect“ (auch: Korrumpierungseffekt, Verdrängungseffekt oder „undermining effect“) bezeichnet und beschreibt die Einschränkung intrinsischer Motivation durch externe Motivationsfaktoren. Die Autoren der Metaanalyse nehmen basierend auf der Selbstbestimmungstheorie an, dass externe Motivationsfaktoren wie beispielsweise materielle Entlohnungen, die direkt an Leistungsaufgaben gebunden sind, das Grundbedürfnis nach Autonomie einschränken und somit die intrinsische Motivation mindern. Es wird also argumentiert, dass Individuen durch die externe Entlohnung eine geminderte Selbstbestimmung in ihrem Handeln wahrnehmen und somit weniger intrinsisch motiviert sind.

Die Ergebnisse dieser oft experimentellen Studien sind jedoch schwer auf den Arbeitsalltag zu übertragen, da intrinsische und extrinsische Motivation im Arbeitskontext nicht stets präzise voneinander getrennt werden können. Zudem ist die Annahme, dass Mitarbeiter zunächst intrinsisch motiviert sind und dies durch spezifische Arbeitsbedingungen gemindert erleben, schwer zu belegen. Diese Annahme würde die Option ausschließen, dass Mitarbeiter ihre Arbeit primär extrinsisch motiviert ausgewählt haben. Was allerdings für den Arbeitskontext von großer Bedeutung ist und zugleich messbar, ist der Zusammenhang zwischen intrinsischer Motivation und Leistung. 

Cerasoli, Nicklin und Ford (2014) fassten in ihrer Metaanalyse die Ergebnisse von 183 Studien zusammen und zeigten in einer Stichprobe von 212.468 Individuen, dass ein hohes Ausmaß an intrinsischer Motivation mit einer positiven Leis­tung einhergeht (r = 0.212). Die Autoren fanden weiterhin heraus, dass dieser positive Zusammenhang durch qualitative Arbeitsaufgaben gestärkt (r = 0.28) und durch quantitative Aufgaben geschwächt wird (r = 0.20). Die Autoren erklären den positiven Moderationseffekt von qualitativen Aufgaben dadurch, dass qualitative Aufgaben oftmals komplex sind, eine tiefergehende Auseinandersetzung mit der Aufgabe und somit ein starkes Arbeitsengagement erfordern. Studienbefunde zeigen, dass diese Eigenschaften mit intrinsischer Motivation einhergehen. Intrinsisch motivierte Individuen zeigen ein hohes Maß an Arbeitsengagement (Rich, LePine & Crawford, 2010), was mit einem erhöhten Maß an qualitativer Leistung einhergeht (Simpson, 2009). Zudem erfordern qualitativ herausfordernde Arbeitsaufgaben nicht nur Engagement, sondern auch die Autonomie, um sich mit der Arbeitsaufgabe zu beschäftigen. Auf Basis der Selbstbestimmungstheorie (Deci & Ryan, 1985) kann man also argumentieren, dass das Grundbedürfnis der Autonomie bei qualitativen Aufgaben gestärkt und somit auch die intrinsische Motivation gestärkt wird. Hierbei sollte angemerkt werden, dass eine Reziprozität des Zusammenhangs zwischen intrinsischer Motivation und Leistung nicht auszuschließen ist, also auch eine gute Leistung auf die Motivation wirken könnte (Roberts, Hann & Slaughter, 2006). Es gibt allerdings nicht ausreichend Längsschnittstudienbefunde, um hierzu konkrete Aussagen zu treffen. 

Der negative Moderationseffekt von quantitativen Arbeitsaufgaben wird dadurch erklärt, dass quantitative Aufgaben oftmals weniger komplex und kognitiv fordernd sind und somit ein geringeres Ausmaß an intrinsischer Motivation erfordern. 

Cerasoli und Kollegen (2014) fanden weiterhin heraus, dass es keine statistisch signifikanten Zusammenhänge zwischen intrinsischer Motivation und Geschlecht oder Nationalität gab, aber einen positiven Zusammenhang mit Alter. Mit steigendem Alter nimmt die intrinsische Motivation also zu (Effektmaße variieren zwischen r = 0.16 und 0.27). 

Extrinsische Motivation und Mitarbeiterleistung

Die Selbstbestimmungstheorie (Deci & Ryan, 1985) nimmt an, dass Individuen im Laufe ihrer Entwicklung Druck sowie Erwartungen ihres sozialen Umfelds ausgesetzt sind und somit vermehrt Aktivitäten ausüben, die extrinsisch motiviert sind. Extrinsische Motivation beschreibt die Erbringung einer Leistung, um externe Ergebnisse zu erzielen (zur Wirkung leistungsabhängiger Anreize siehe auch Biemann, Sliwka und Weckmüller, 2011). Hierbei unterscheidet die Theorie zwischen unterschiedlichen Formen der extrinsischen Motivation in Abhängigkeit des Ausmaßes an externer Kontrolle. Diese variieren von einer vollständigen bis hin zu einer gemäßigten externen Regulation. Da die Mehrzahl empirischer Forschungsstudien die extrinsische Motivation als ein einzelnes Konstrukt untersucht hat, und auch zur Veranschaulichung der Zusammenhänge beschränken wir uns auf die vereinfachte Darstellung von Forschungsbefunden zur extrinsischen Motivation. 

Condly, Clark und Stolovitch (2003) untersuchten in ihrer Metaanalyse den Zusammenhang zwischen externen Anreizen (finanziell, materiell, aber nicht finanziell und nicht materiell) und Leistung im Arbeitskontext. Teamzentrierte Anreize übten hierbei einen stärkeren positiven Einfluss auf Arbeitsleistung aus als individuumszentrierte Anreize. Weiterhin hatten finanzielle Anreize einen stärkeren positiven Effekt auf Arbeitsleistung als andere materielle Anreize. Allerdings weisen Condly et al. (2003) darauf hin, dass dieses Ergebnis mit Sorgfalt interpretiert werden sollte, da mehr Studien zu finanziellen Anreizen als Studien zu materiellen, aber nicht finanziellen Anreizen in der Metaanalyse berücksichtigt wurden. Mit diesen Ergebnissen bestätigten und erweiterten Condly et al. (2003) die Ergebnisse von Jenkins, Mitra, Gupta und Shaw (1998). Jenkins und Kollegen (1998) untersuchten in ihrer Metaanalyse den Zusammenhang zwischen finanziellen Anreizen und Leistungsquantität und Qualität und stellten einen positiven Effekt auf Leistungsquantität fest (r = 0.34). 

In Anbetracht der zuvor genannten Befunde von Cerasoli et al. (2014) und Deci et al. (1999) erscheint die empirische Befundlage widersprüchlich. Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen intrinsischer Motivation und Leistung. Wie kann dann extrinsische Motivation intrinsische Motivation mindern und dennoch positive Auswirkungen auf Leistung haben? Cerasoli und Kollegen (2014) erklären die Befundlage damit, dass wichtige Moderatoren wie Qualität versus Quantität der Aufgabe, aber auch der direkte Bezug des Anreizes zur Leistung berücksichtigt werden müssen. Zudem sollte die Interaktion zwischen den beiden Motivationsformen in der Vorhersage von Leistung berücksichtigt werden. 

Der Interaktionseffekt von intrinsischer und extrinsischer Motivation

Eine strikte Trennung von intrinsischer und extrinsischer Motivation ist im Arbeitsalltag schwierig und es besteht ausreichend Grund zu der Annahme, dass diese Motivationsformen in den meisten Fällen kombiniert Leistung beeinflussen. Sowohl die intrinsische Freude an Arbeitsaufgaben als auch ein regelmäßiges und konstruktives Feedbacksystem motivieren Mitarbeiter, sehr gute Leistungen zu erbringen. Cerasoli, Nicklin und Ford (2014) untersuchten in ihrer Metaanalyse den Interaktionseffekt von intrinsischer und extrinsischer Motivation auf Leistung. Hierbei wurde extrinsische Motivation in die Kategorien „direkte leistungssaliente Anreize“ und „indirekte leistungssaliente Anreize“ eingeteilt. Direkte leistungssaliente Anreize weisen im Gegensatz zu indirekten leistungssalienten Anreizen eine klare Verbindung zu der zu erbringenden Leis­tung auf. Ein Beispiel hierfür wären finanzielle Boni, die an die Anzahl von Produktverkäufen gekoppelt sind. In diesem Beispiel können finanzielle Boni direkt die extrinsische Motivation von Verkäufern und damit einhergehend die Anzahl der verkauften Produkte positiv beeinflussen. Das Grundgehalt hingegen wäre ein Beispiel für einen indirekten leistungssalienten Anreiz. Während es eine Verbindung zur Leistung gibt, ist diese nicht so klar.

Die Autoren nehmen nun an, dass direkte leistungssaliente Anreize den zuvor beschriebenen positiven Zusammenhang zwischen intrinsischer Motivation und Leistung schwächen. Sie argumentieren, dass die direkten Anreize sich durch ihre Unmittelbarkeit und Salienz auszeichnen. Den Mitarbeitern ist also unmittelbar klar, dass sie durch die Erbringung einer spezifischen Leistung belohnt werden. Somit wird durch die Präsenz des direkten externen Anreizes die Bedeutsamkeit der intrinsischen Motivation als Leistungsprädiktor gemindert. Hingegen ist bei indirekten Anreizen die Unmittelbarkeit und Salienz weniger deutlich und somit der Einfluss der intrinsischen Motivation in der Leistungsvorhersage stärker.

Cerasoli und Kollegen (2014) konnten ihre Annahmen bestätigen. Sie fanden heraus, dass der positive Zusammenhang zwischen intrinsischer Motivation und Leistung bei direkten leistungssalienten Anreizen schwächer ausfiel (r = 0.21) als bei indirekten leistungssalienten Anreizen (r =0.34). Ein weiterer interessanter Befund war, dass der positive Zusammenhang zwischen intrinsischer Motivation und Leistung auch lediglich bei der Präsenz von externen Anreizen gestärkt wurde – unabhängig davon, ob diese direkt oder indirekt sind (r = 0.27). In der Bedingung, in der externe Anreize nicht vorhanden waren, blieb der statistisch signifikante Zusammenhang zwischen intrinsischer Motivation und Leistung unverändert (r = 0.21).

Zudem untersuchten sie intrinsische und extrinsische Motivation im gleichen Modell und fanden heraus, dass intrinsische Motivation ein stärkerer Prädiktor von Leistungsqualität (ß3 = 0.35 vs. ß = 0.24) und extrinsische Motivation ein stärkerer Prädiktor für Leistungsquantität (ß = 0.33 vs. ß = 0.06) ist.   

Praktische Implikationen für die Personalarbeit

• Unternehmen sollten ein Schwarz-Weiß-Denken bezüglich intrinsischer und extrinsischer Motivationsmaßnahmen vermeiden und einen stärker integrierenden Ansatz annehmen. Die Frage ist also weniger, ob intrinsische oder extrinsische Motivation leistungsfördernd sind, sondern wann sie Mitarbeiter zu besseren Leistungen anspornen können.
• Arbeitsaufgaben, die einfach strukturiert und repetitiv sind, sollten stärker mit externen Anreizen gekoppelt werden.
• Arbeitsaufgaben, die komplex sind und eine inhaltliche Auseinandersetzung mit der Aufgabe erfordern, sollten weniger an externe Anreize und stärker an die intrinsische Mitarbeitermotivation gekoppelt werden.

Fußnoten:

1 Beim Effektmaß Cohen’s d entspricht ein Wert bis zu 0.2 einem kleinen Effekt, ein Wert bis zu 0.5 einem mittleren Effekt und ein Wert bis zu 0.8 einem großen Effekt.
2 Beim Effektmaß r entspricht ein Wert bis zu 0.1 einem kleinen Effekt, ein Wert bis zu 0.3 einem mittleren Effekt und ein Wert bis 0.5 einem großen Effekt.

Literaturverzeichnis:

Biemann, T./Sliwka, D./Weckmüller, H. (2011): Finanzielle Anreize und Produktivität. PERSONALquarterly, 10/2011, 46-49.
Cerasoli, C. P./Nicklin, J. M./Ford, M. T. (2014): Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: A 40-year meta-analysis. Psychological Bulletin, 140(4), 980-1008.
Condly, St. J./Clark, R. E./Stolovitch, H. D. (2003): The effects of incentives on workplace performance: A meta-analytic review of research studies. Performance Improvement Quarterly, 16, 46–63.
Deci, E. L./Ryan, R. M. (1985): Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York: Plenum.
Deci, E. L./Koestner, R./Ryan, R. M. (1999): A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125, 627-668.
Jenkins, G. D./Mitra, A./Gupta, N./Shaw, J. D. (1998): Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83, 777–787. 
Kanfer, R./Chen, G./Pritchard, R. D. (Eds.)(2008): Work motivation: Past, present, and future. New York, NY: Routledge.
Pinder, C. C. (1998): Work motivation in organizational behavior. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.
Rich, B./LePine, J./Crawford, E. (2010): Job engagement: Antecedents and effects on job performance. The Academy of Management Journal, 53(3). 617-635.
Roberts, J./Hann, I.-H./Slaughter, S. A. (2006): Understanding the motivations, participation, and performance of open source software developers: A longitudinal study of the Apache Projects. Management Science, 52(7), 984-999. 
Simpson, M. R. (2009): Engagement at work: A review of the literature. International Journal of Nursing Studies, 46, 1012–1024.

Erschienen in PERSONALquarterly 2/2016.