Warum es nicht ausreicht Stärken zu stärken

HR-Maßnahmen orientieren sich meist an den Defiziten der Teilnehmer. Nachwuchsführungskräfte sollen beispielsweise lernen, gemeinsam mit ihren Mitarbeitern anspruchsvolle Leistungsziele zu setzen, schwierige Gespräche erfolgreich zu führen oder gar charismatisch zu wirken. Kundenberater üben in Verhaltenstrainings das geschmeidige Auftreten im Verkaufsgespräch oder deeskalierende Strategien für den Konfliktfall. Mitarbeiter in der Produktion werden in der Bedienung neuer Maschinen geschult und alle miteinander lernen das Handling einer unternehmensweit eingesetzten Software. All diesen Maßnahmen ist eines gemein: Sie identifizieren zunächst Defizite bei den Betroffenen, die anschließend in einem zweiten Schritt beseitigt werden sollen.

Kritik an der Schwächenorientierung

Seit einigen Jahren wird vermehrt Kritik an dieser Sichtweise laut: Rücken wir hier nicht allzu einseitig die Schwächen in den Vordergrund? Ignorieren wir dabei zu Unrecht die jeweils individuellen Stärken der Menschen und machen die Mitarbeiter kleiner als sie sind? Ist vielleicht sogar unser ganzes Bildungssystem fehlgeleitet, da man die Schüler auf ein Mittelmaß hin ausbildet, wenn immer nur die Defizite beseitigt, kaum aber die Stärken des Einzelnen gefördert werden?

Auf den ersten Blick spricht durchaus etwas für diese Sichtweise. Natürlich klingt es viel humanistischer, fest daran zu glauben, dass alle Mitarbeiter besondere Stärken besäßen und man sie bei der Entwicklung derselben tatkräftig unterstützen sollte. Auch zeigen empirische Studien, dass Menschen im Berufsleben zufriedener und engagierter sind, wenn ihnen die Arbeitsbedingungen die Möglichkeit geben, ihre Stärken einzusetzen. Zu guter Letzt ist damit zu rechnen, dass HR-Maßnahmen bei den Betroffenen auch besser ankämen, wenn diese sich dabei mit ihren Stärken und nicht den Schwächen auseinandersetzen müssten. Was soll also das ganze Rumdoktoren an den Schwächen? Schauen wir doch lieber positiv auf die Menschen und stärken nur noch ihre Stärken.

Die humanistischen Überlegungen greifen zu kurz

All dies klingt zwar sehr schön, greift aber leider zu kurz, wenn man ein wenig darüber nachdenkt.

• Der Ansatz vertritt implizit die These, dass letztlich jeder Mensch über besondere Fähigkeiten verfügt. Aber ist dies auch so? Gehen wie einmal davon aus, dass Fähigkeiten im Sinne der Gauß’schen Glockenkurve normalverteilt sind, so gibt es nur vergleichsweise wenige Menschen, denen überdurchschnittliche Fähigkeiten zur Verfügung stehen. Man müsste schon sehr viele unabhängige Fähigkeiten definieren, damit für jeden etwas dabei wäre. Leider zeigt sich aber in vielen Bereichen der Forschung (Intelligenz, Persönlichkeit, soziale Kompetenz) eine nennenswerte Korrelation der diversen Fähigkeiten.
• Selbst wenn jeder von uns über besondere Fähigkeiten verfügen sollte, stellt sich immer noch die Frage, ob diese Fähigkeiten überhaupt sinnvoll an einem bestimmten Arbeitsplatz genutzt werden (können). Was macht man mit den vielen Menschen, die einem Arbeitsplatz haben, der so gar nicht zu ihren Stärken passen mag? Setzt hier das große Stühlerücken ein?
• Je kleiner ein Unternehmen ist, desto unwahrscheinlicher ist es, dass man durch Neuplatzierungen für jeden Mitarbeiter einen Arbeitplatz findet, der allein seinen Stärken entspricht. Sollte man daher eine bundesweite Tauschbörse etablieren?
• Der Ansatz ignoriert das Prinzip des Anforderungsprofils. Nur sehr einfach strukturierte Arbeitplätze dürften durch eine einzelne Fähigkeit erfolgreich zu bewältigen sein. Je komplexer der Arbeitsplatz wird, desto mehr Fähigkeiten sind gefordert und desto unwahrscheinlicher ist es, dass es viele Menschen gibt, die all diesen Aufgaben von Natur aus gewachsen sind.
• Damit einher geht das Problem der oftmals fehlenden Kompensierbarkeit. Fast alle von uns kennen Beispiele von Kollegen oder Führungskräften, die in einem Bereich besonders gut sind, bei der Erledigung andere Aufgaben aber weit abfallen. Leider lässt sich nicht jede Schwäche durch eine Stärke kompensieren. Ein Mensch, der über eine gute Reaktionsfähigkeit, emotionale Stabilität und Intelligenz verfügt, wird dennoch kein guter Pilot, wenn er blind wie ein Maulwurf ist.

Die am besten Qualifizierten an den richtigen Stellen

Auch wenn es so verführerisch nach Gutmensch klingt, allein die Stärken der Mitarbeiter zu stärken, dürfte dies kaum eine sinnvolle HR-Strategie sein. Die Defizite verschwinden nicht dadurch, dass man sie ignoriert.

Doch ein Gutes mag man dem Ansatz abgewinnen: Er regt uns an darüber nachzudenken, zusätzlich zu den Defiziten auch die Stärken der Mitarbeiter in den Blick zu nehmen, um gezielt Expertise auf einem sehr hohen Niveau zu fördern. Wer weiß, eines schönen Tages werden dann vielleicht wichtige Entscheidungen nur noch von denjenigen getroffen, die hierfür bestens qualifiziert sind. Die Hoffnung stirbt zuletzt.

Prof. Dr. phil. habil. Uwe P. Kanning ist seit 2009 Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Osnabrück. Seine Schwerpunkte in Forschung und Praxis: Personaldiagnostik, Evaluation, Soziale Kompetenzen und Personalentwicklung.