Mentale Gesundheit am Arbeitsplatz fördern

Der "World Mental Health Day" am 10. Oktober feiert dieses Jahr seinen 75. Geburtstag und steht unter dem Motto "It is Time to Prioritize Mental Health in the Workplace”. Eine besondere Botschaft, denn lange Zeit wurde das psychische Wohlbefinden künstlich in die Ecke "Privatsache" gedrängt. Dabei legen wir unser mentales Wohlbefinden nicht einfach wie eine Jacke am Türeingang ab, wenn wir zur Arbeit gehen. Der diesjährige Leitspruch setzt damit ein klares Zeichen: Wo Menschen sind, da ist auch mentale Gesundheit ein Thema – das gilt auch am Arbeitsplatz. 

Mental Health: Wer im Unternehmen ist zuständig?

Spätestens seit der Covid-Pandemie ist mentale Gesundheit vom Nischenthema zum Megatrend geworden. Im DAK Gesundheitsreport 2023 wird berichtet, dass psychische Erkrankungen nach Atemwegserkrankungen und Muskel-Skelett-Erkrankungen mit 15,1 Prozent den drittgrößten Anteil des Krankenstands ausmachen. Dabei verursachen sie mit Abstand die längsten Abwesenheitszeiten: Die durchschnittliche Krankschreibungsdauer aufgrund psychischer Erkrankungen betrug 2022 satte 36,6 Tage. Im Vergleich dazu liegen Atemwegserkrankungen mit 6,9 Tagen und Muskel-Skelett-Erkrankungen mit 17,2 Tagen weit dahinter. Und das kostet Geld: Jährlich betragen die direkten und indirekten Kosten durch psychische Erkrankungen in Deutschland mehr als 147 Milliarden Euro, wie in der OECD-Publikation "Health at a Glance" zu lesen ist. Unternehmen können es sich daher schlichtweg nicht mehr leisten, Gesundheit aus der Arbeit auszuklammern.

Aber wo und wie fängt man an? Wirft man einen Blick in Unternehmen, so findet man immer wieder ein Verantwortungs-Fingerpointing. Mitarbeitende sind der Meinung, Führungskräfte sollten versierter im Umgang mit Mental-Health-Themen werden, Führungskräfte sehen sich entweder nicht als zuständig an oder fordern mehr strukturellen Rückhalt durch die Personalabteilung, und die Personalabteilung betont die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden. Statt den Aufbau einer gesundheitsförderlichen Arbeitskultur jedoch nur bei einer Partei zu verorten, geht es vielmehr darum, alle Beteiligten mit den richtigen Kompetenzen für ihre jeweilige Rolle auszustatten.

Eine Personalerin muss beispielsweise wissen, welche Möglichkeiten sie hat, um eine Person mit einer psychischen Erkrankung bestmöglich zu unterstützen, wann alle Optionen ausgeschöpft sind und wie sie dies respektvoll kommuniziert. Eine Führungskraft muss in der Lage sein, spontan ein empathisches Gespräch über mentale Gesundheit zu führen. Sie muss Klarheit darüber haben, welche Ressourcen es wo im Unternehmen gibt und wann diese für den jeweiligen Fall passend sind, statt im Gießkannenprinzip auf die Personalabteilung zu verweisen. Mitarbeitende müssen die Angebote ihres Unternehmens kennen und ihre Anzeichen von Überlastung wahrnehmen und mitteilen können. All dies sind Beispiele dafür, wo sich Mental Health Skills – also Kompetenzen in Bezug auf mentale Gesundheit – äußern können. In einem derart komplexen System wie einer Organisation gibt es jedoch nie nur eine Quelle, die für Gesundheit zuständig ist, sondern es sind die Bemühungen aller, die zu einer Mental- Health-freundlichen Arbeitskultur beitragen. Deshalb ist es auch von zentraler Bedeutung, die Gesundheitskompetenzen aller Beteiligten durch gezielte Weiterbildung und Training zu stärken. 

Mehr Wissen über mentale Gesundheit aufbauen

Viele Menschen vertreten immer noch die Annahme, dass mentale Gesundheit nicht an den Arbeitsplatz gehöre. Das liegt einerseits an der jahrzehntealten Stigmatisierung, die immer noch für reichlich Fehlannahmen am Arbeitsplatz sorgt. Beispielsweise glauben viele Personen, dass man nicht arbeiten gehen könne, wenn man eine psychische Erkrankung hat. Tatsächlich gibt Arbeit aber vielen Menschen eine Alltagsstruktur und Sinn, weshalb sie eine wichtige Säule für die Genesung ist. Ein anderes prominentes Beispiel ist der Irrglaube, dass psychische Belastungen ein Randphänomen seien. Dabei ist fast ein Drittel der Bevölkerung in Deutschland jedes Jahr von einer psychischen Erkrankung betroffen. Damit sind sie genauso weit verbreitet wie beispielsweise Bluthochdruck. Psychische Belastungen sind jeden Tag mitten unter uns, nur haben wir nie gelernt, adäquat mit ihnen umzugehen oder als Kollegen und Kolleginnen, als Führungskräfte und als Personaler und Personalerinnen sogar eine unterstützende Funktion für Betroffene einzunehmen. Die stigmatisierende Haltung, die viele Menschen noch hegen, ist deshalb in vielen Fällen schlichtweg ein Zeichen von Überforderung. 

Je mehr korrektes Wissen und Handlungskompetenzen wir bezüglich mentaler Gesundheit haben, desto besser können wir für ein gesundheitsförderliches Arbeitsumfeld sorgen. Dafür wird es künftig elementar, unsere "Mental Health Literacy" zu fördern – das Wissen, die Fähigkeiten und Einstellungen in Bezug auf psychische Gesundheit. Wir alle müssen über mentale Gesundheit genauso selbstverständlich Bescheid wissen, wie darüber, dass wir uns nicht nur von Pommes und Cola ernähren sollten oder Rauchen der Gesundheit schadet.

Fünf wesentliche "Mental Health Skills"

Wer Mental Health Literate ist, hat ein fundiertes Verständnis über das Spektrum mentaler Gesundheit, kennt typische mentale Belastungen mit ihren entsprechenden Anzeichen und Ursachen, hat die Fähigkeit, adäquat darauf reagieren zu können, entsprechende Unterstützung zu bieten und kennt präventive Ressourcen zur Förderung psychischer Gesundheit. Mental Health Literacy ist für eine gesunde Arbeitswelt unerlässlich und muss unter Fachkräften, Führungskräften sowie HR-Profis zur einer gelebten Kompetenz werden, um gesunde Arbeit zu ermöglichen. Mental Health Literacy umfasst nach Anthony Jorm (2012) fünf Bereiche:

1. Das Wissen über Risikofaktoren und Prävention: Hier geht es darum zu verstehen, welche Risiko- und Schutzfaktoren es für psychische Gesundheit gibt und wie wir sie proaktiv erhöhen beziehungsweise reduzieren können. Dazu gehört zum Beispiel das Wissen, dass Arbeit in persönlichen Krisen stützend und strukturgebend, aber auch überfordernd und zusätzlich belastend sein kann. Auch soziale Unterstützung und der Rückhalt durch die Führungskraft sind große Einflussfaktoren, die in bestimmten Situationen ausschlaggebend für die weitere Entwicklung psychischer Belastungen sein können. 
       
2. Die Fähigkeit zum Erkennen spezifischer psychischer Belastungen: Dies beinhaltet zunächst die Haltung, dass mentale Gesundheit uns alle betrifft und wir sie proaktiv fördern können. Außerdem geht es um die Fähigkeit, dass wir psychischen Stress, Frühwarnsignale und Symptome gängiger psychischer Störungen wie Depressionen, Ängste, Suchterkrankungen oder Psychosen bei uns selbst oder bei anderen erkennen können. Beispielsweise kann es bei der Arbeit immer wieder Fälle geben, in denen Menschen sich aufgrund von Depressionen zurückziehen, plötzliche Panikattacken auftreten oder wir unsicher sind, ob jemand ein Suchtproblem hat. Das sollten wir in den Grundzügen erkennen und einschätzen können. 
      
3. Das Wissen über den Zugang zu adäquater Hilfe: Dies umfasst das Wissen über die richtige Unterstützung für Menschen mit psychischen Belastungen und die Fähigkeit, sie adäquat zu kommunizieren und zu mobilisieren. Am Arbeitsplatz bedeutet das, genau zu wissen, welche internen Möglichkeiten (zum Beispiel Support durch Arbeitsplatzanpassungen) und externen Unterstützungsangebote (zum Beispiel Employee Assistance Programs) es gibt, wo wir sie finden können und wann sie für Betroffene überhaupt Sinn machen. Und es beinhaltet, dass wir wissen, wo wir als unterstützende Person selbst Hilfe oder Supervision bekommen und welche Grenzen es in unserer Rolle gibt. 
      
4. Das Wissen über effektive Selbsthilfe­stra­te­gien bei gering ausgeprägten Belas­tungen: Je früher Belastungen erkannt werden, desto besser können wir gegensteuern. Die Fähigkeit zur Ressourcenaktivierung ist insbesondere im frühen Stadium von Belastungen essenziell, weil hier unser Handlungsspielraum noch vergleichsweise hoch ist. Bei der Arbeit können das zum Beispiel niedrigschwellige Unterstützungsangebote wie ein Buddy-System oder psychologische Gespräche mit externen Dienstleistern sein, aber auch informeller Support wie ein offenes Ohr eines Kollegen oder die gemeinsame Umschichtung von Arbeitsaufgaben im Team. Darüber hinaus ist es hilfreich, wenn wir über die Effektivität bestimmter Selbsthilfestrategien Bescheid wissen und Betroffenen nicht im Gießkannenprinzip irgendwelche Techniken an die Hand geben, die möglicherweise gar nicht passend sind oder sogar Schaden anrichten können. Beispielsweise können einige Strategien wie Achtsamkeit und Meditation den psychischen Zustand einer Person in manchen Fällen sogar verschlechtern. Deshalb sollten wir stets eine fundierte Wahl treffen können. 
      
5. Erste-Hilfe-Methoden bei Menschen mit psychischer Erkrankung oder akuter Krise: Dies umfasst konkrete Hilfestellungen beim Vorliegen einer psychischen Störung sowie der Umgang mit akuten psychischen Krisen und Suizidalität. Gerade in akuten Krisen müssen wir die richtigen Schritte kennen, weil sie im Zweifel lebensrettend sein können. Besonders Suizidalität ist ein enorm tabuisiertes Thema, das viel Überforderung unter Kollegen und Kolleginnen, Führungskräften und Personalern und Personalerinnen mit sich bringt. Entsprechende Äußerungen ernst zu nehmen und im Arbeitsumfeld verantwortungsbewusst zu handeln, ist eine essenzielle Mental-Health-Kompetenz. 

Die gute Nachricht ist, dass man kein Psychologiestudium braucht, um diese Mental Health Skills zu beherrschen. Sie lassen sich sehr gut erlernen. Ich erlebe in meinen Trainings immer wieder, wie stark die Teilnehmenden von psychologischem Kernwissen und bestimmten Gesprächstechniken profitieren, auch über Mental-Health-Gespräche hinaus. Wer beispielsweise lernt, welche versteckten Belastungsanzeichen es gibt oder woran man erkennt, dass das Gegenüber in einem Gespräch bereit für den Lösungsraum ist, verbessert seine Skills in sämtlichen Arbeitssituationen. 

Mental-Health-Kompetenzen aufbauen: praktische Übungen sind unerlässlich

Mentale Gesundheit ist etwas Menschliches und muss daher auch am Menschen gelernt werden. Ich beobachte immer wieder, dass es zwar reichlich Formate gibt, in denen theoretisches Wissen vermittelt wird (was durchaus seine Daseinsberechtigung hat), aber das eigentliche Üben und Handeln ausgespart wird. Das ist fatal, denn oftmals wissen wir zwar in der Theorie, was zu tun wäre, scheitern aber in der Praxis, weil Situationen oft anders verlaufen, als wir sie uns im Kopf zurechtgelegt haben. Ein Gespräch über mentale Gesundheit oder über die Grenzen von Unterstützungsmöglichkeiten zu führen, muss man praktisch üben. Ein gutes Weiterbildungsangebot hat demnach einen hohen Praxisanteil, in dem konkrete Situationen und der Umgang mit unerwarteten Wendungen erprobt wird. Erst dann offenbaren sich die Schwierigkeiten, die diese Situationen mit sich bringen. Was mache ich beispielsweise, wenn jemand alle meine Unterstützungsangebote ablehnt? Wie kann ich einer Person mitteilen, dass sie in die Eigenverantwortung gehen muss? Wie wahre ich empathisch meine eigenen Grenzen, wenn mein Gegenüber zu viel einfordert und die Erwartungen überzogen sind? All das sind Situationen, die man nur durch praktisches Üben lernt. 

Gerade für Menschen in Schlüsselrollen wie beispielsweise Führungskräfte sollten diese Formate verpflichtend sein. Meiner Erfahrung nach nehmen oftmals nur diejenigen an den Angeboten teil, die ohnehin schon ein großes Interesse am Thema haben, aber nicht diejenigen, die am meisten von den Kompetenzen profitieren würden. Diese Diskrepanz zu überwinden, ist elementar, damit mentale Gesundheit flächendeckend wirksam werden kann. 

Außerdem sollte ein Weiterbildungsangebot auch auf die Grenzen in der eigenen Rolle hinweisen. Oftmals haben Menschen, die sich für Mental Health interessieren und an entsprechenden Formaten teilnehmen, bereits eine starke Beziehung zum Thema und möchten sich proaktiv dafür engagieren. Sie nehmen damit eine wichtige Multiplikatorenrolle ein, um die Awareness und die Gesundheitskompetenzen unter der Belegschaft zu stärken, aber sie sind keine "Therapeuten light" und sollen es auch keinesfalls sein. Vielmehr geht es darum, den eigenen Handlungsspielraum zu kennen, zu nutzen und als Gatekeeper an die richtigen weiterführenden Ressourcen zu verweisen. Weiterbildungsformate sollten diese Grenzen thematisieren und Unternehmen sollten Anlaufstellen schaffen, in denen Supervision oder fachliches Sparring angeboten wird. Denn es kann immer Fälle geben, mit denen sich Multiplikatoren überfordert fühlen – "Taking Care of the Carers" ist hier das Motto.

Systematische Multiplikatoren schaffen

Mental-Health-Kompetenzen zu entwickeln, wird künftig immer mehr an Relevanz gewinnen, denn einzelne Personen aus den Personalabteilungen oder kleine Interessensgruppen können den Kulturwandel nicht allein vorantreiben. Vielmehr braucht es systematische Multiplikatoren in der gesamten Belegschaft, die den Umgang mit Mental-Health-Themen beherrschen. Unternehmen legen diese Multiplikatorenkonzepte derzeit auf unterschiedliche Weise an. Ein prominentes Weiterbildungsbeispiel ist der extern buchbare Mental-Health-First-Aid-Kurs, mit dem Mitarbeitende oder Führungskräfte grundlegende Mental Health Skills erlernen.

Einige Unternehmen haben auch ihre eigenen Konzepte aufgesetzt wie beispielsweise Johnson & Johnson oder die Allianz. Bei Johnson & Johnson werden unter dem Motto "#imhere" in einem internen Programm sogenannte Mental Health Diplomats ausgebildet und die Allianz platziert in jedem Team sogenannte Gesundheitsbeauftragte (GBA), die regelmäßig zu Gesundheitsthemen aller Art informieren. Die Ansatzpunkte sind vielfältig, sollten aber in jedem Fall in eine übergeordnete Gesundheitsstrategie integriert sein. 

Mentale Gesundheit: Verhältnisse schaffen Verhalten

Weiterbildung- und Gesundheitsangebote sind ohne Zweifel für die Zukunft der Arbeit unerlässlich. Was wir bei allen Bemühungen und Formaten zum Thema jedoch berücksichtigen sollten, ist eine strategische und langfristige Planung der Maßnahmen. Ein Tagesworkshop hat nur wenig Strahlkraft, wenn mentaler Gesundheit an den anderen 364 Tagen im Jahr kaum Aufmerksamkeit geschenkt wird. Jedoch ist es auch nicht das Ziel, die Belegschaft mit möglichst vielen verschiedenen Angeboten zu überschütten, sondern es geht vielmehr um die Frage, wie wir mit welchen Angeboten die besten und nachhaltigsten Effekte erzielen können – Qualität geht also vor Quantität. 

Ein Tagesworkshop hat nur wenig Strahlkraft, wenn mentaler Gesundheit an den anderen 364 Tagen im Jahr kaum Aufmerksamkeit geschenkt wird.

In jedem Falle sollte eine Gesundheitsstrategie mit ihren Angeboten immer auf zwei Ebenen einzahlen:

• Verhaltensprävention: Verhaltenspräventive Maßnahmen zielen auf die Veränderung des individuellen Verhaltens einer Person ab. Verhaltensprävention möchte gesundheitsfördernde Verhaltensweisen steigern und gesundheitsschädigende Verhaltensweisen reduzieren. Typischerweise werden dafür Workshops, Trainings, Aufklärungsprogramme oder Beratung eingesetzt. Das können beispielsweise Yogakurse, Stressmanagementtrainings oder Apps sein, bei denen Mitarbeitende sich individuell aussuchen können, was sie nutzen möchten.
      
• Verhältnisprävention: Verhältnisprävention konzentriert sich darauf, das Arbeitsumfeld und die Arbeitsbedingungen so zu verändern, dass gesundheitsförderliches Verhalten möglich(er) wird. Hier sprechen wir in Unternehmen vor allem über die Führungskultur (zum Beispiel: Ist die Führungskraft in der Lage, Belastungen zu erkennen und effektiv gegenzusteuern?), die gelebten Werte (zum Beispiel: Heißt krank wirklich krank?), Flexibilität (zum Beispiel: Haben Mitarbeitende Freiräume in der Gestaltung ihrer Arbeitszeit?) und strukturelle Unterstützung in Bezug auf Gesundheit (zum Beispiel: Bekommen Mitarbeitende nach langer Erkrankung Support, um sich wieder einzufinden?). 

Viele Unternehmen engagieren sich derzeit im Bereich Verhaltensprävention und haben damit gute Absichten. Das greift jedoch zu kurz. Wenn Mitarbeitende beispielsweise ein fantastisches Stressmanagementtraining hatten, aber die Workloads weiterhin astronomisch hoch bleiben und das Arbeitsklima von mangelnder Anerkennung und giftigem Miteinander geprägt ist, nützen die besten Stressmanagementtechniken nichts. Verhältnisse schaffen Verhalten: Nur wenn die Umgebungsbedingungen gesundheitsförderlich angelegt sind, können gesundheitsorientierte Verhaltensweisen darin fruchten. Unternehmen verschenken deshalb noch viel Potenzial und müssen sich künftig mehr mit den Verhältnissen und ihrer Arbeitskultur auseinandersetzen. Nur so kann Mental Health zu einer selbstverständlichen Säule im Arbeitsalltag werden. 

Dieser Beitrag ist erschienen in neues lernen, Ausgabe 5/2024, das Fachmagazin für Personalentwicklung. Lesen Sie das gesamte Heft auch in der App personalmagazin - neues lernen.

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Literatur:

Jorm, A.F. (2012). Mental health literacy: Empowering the community to take action for better mental health, American Psychologist, 67(3), 231-243. 

Schneider, E. (2024): Mental Health matters: Gesund arbeiten, besser leben. Haufe.