Neuroleadership: Alles echt?

Die Bescheidenheit in Person ist Friederike Fabritius nicht gerade: Sie sei eine "Wegbereiterin auf dem Gebiet der Neuroleadership", heißt es auf ihrer Webseite. "Ihre gehirnbasierten Leadership-Programme haben die Art und Weise verändert, wie Fortune-500-Führungskräfte denken, innovativ sind und mit Veränderungen umgehen." Sie ist danach Alumna von McKinsey & Company, hat am Max-Planck-Institut für Hirnforschung gearbeitet und ist Mitglied des gesellschaftspolitischen Beirats der Deutschen Akademie der Technikwissenschaften (Acatech). Zudem ist sie "Wall-Street-Journal-Bestsellerautorin", weil ihr Buch "Flow@Work: Gehirngerecht führen" dort auf der Bestellerliste der meist verkauften Bücher stand.

Fabritius propagiert das Konzept der Neurosignatur. Danach hat jeder seinen persönlichen Neurotransmitter-Mix im Gehirn. Vier chemische Substanzen und Hormone sollen einen Menschen prägen: Dopamin, Serotonin, Östrogen und Testosteron. Sie stimulieren laut Fabritius verschiedene Areale des Gehirns und sorgen für Persönlichkeitszüge, die mit den vier Neurotransmittern assoziiert sind. Wer über ein aktives Dopaminsystem verfügt, hat demnach eine "Dopamin-Neurosignatur" und soll sich durch Neugier, Tatkraft und Zukunftsorientierung auszeichnen. Wer eine Serotonin-Neurosignatur hat, ist zuverlässig, detailversessen und loyal. Menschen mit einer Testosteron-Neurosignatur sind analytisch, machtbewusst, nüchtern und verstandesorientiert. Und Menschen mit einer Östrogen-Neurosignatur haben Empathie und können persönliche Beziehungen und Gemeinschaften aufbauen. Dabei beruft sie sich auf die Anthropologin Helen Fisher. Mit dem von ihr entwickelten Test "Neuro Color" kann man die eigene Neurosignatur feststellen. 

Die vier Neurosignaturen erinnern an Typentests wie den MBTI (Myers-Briggs-Typenindikator). Typentests gelten als veraltete Ansätze, die aus wissenschaftlicher Sicht erwiesenermaßen fraglich sind. Menschen lassen sich nun mal nicht auf wenige Typen reduzieren. Wohl nicht zufällig distanziert sich Fabritius, die im Advisory Board von "Neuro Color" sitzt und "Certified Neuro Color Consultant" ist, in ihrem Buch von dem fragwürdigen Persönlichkeitstest. Schließlich sei "Neuro Color" als einziger Persönlichkeitstest neurowissenschaftlich validiert.

Neuroleadership: Seit 2006 bekannt

Die Neurosignatur ist das neueste Konstrukt auf dem schillernden Markt des Neuroleaderships. Das Neuroleadership selbst nahm seinen Anfang 2006 mit David Rock und seinem SCARF-Modell (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness und Fairness). Es stellt die Handlungsfelder dar, mit denen Führungskräfte Belohnungen und Bedrohungen für Mitarbeitende steuern und sie effektiv führen können. Mit Certainty, also Sicherheit, beschreibt Rock zum Beispiel das Bedürfnis des Gehirns nach Routine und der Fähigkeit, Vorhersagen zu treffen. Unsicherheiten am Arbeitsplatz werden daher von den Mitarbeitenden als Bedrohung empfunden und Aufgabe einer Führungskraft ist daher, sie möglichst zu reduzieren.

"Rock war ein Coach und hatte eine richtig coole Idee", erklärt Professor Rüdiger Reinhardt, der sich 2012 intensiver mit Neuroleadership beschäftigt hat. Er habe sich gedacht, wenn es sozial relevante Reize gebe, die man neurowissenschaftlich abbilden könne mit fMRT-Studien, könne man das für Coachingprozesse nutzen (die funktionelle Magnetresonanztomografie, abgekürzt fMRT, ist ein bildgebendes Verfahren, um physiologische Funktionen im Gehirn mit den Methoden der Magnetresonanztomografie darzustellen). Rock habe in verschiedenen Studien ein paar Muster gefunden und daraus seine fünf Faktoren entwickelt. Empirische Studien, die sein Konzept stützen, habe er auf der Homepage von Rock nicht gefunden. "Dann hat er mit Neuroleadership sein eigenes Geschäftsfeld aufgebaut", sagt der Wirtschaftspsychologieprofessor an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt in Nürtingen-Geislingen. 

Gernot Schiefer, Professor an der FOM Hochschule für Oekonomie und Management in Mannheim, hat 2019 zusammen mit Ramona Gattner das Buch "Neuroleadership – die Grundannahmen in kritischer Analyse. Was Neurowissenschaften zur Zukunft von Führungstheorien wirklich beitragen" veröffentlicht. Darin hat er drei Modelle von Neuroleadership untersucht und kritisch analysiert: das SCARF-Modell von Rock, das AKTIV-Modell des Betriebswirtschaftsprofessors Theo Peters und seinem wissenschaftlichen Mitarbeiter Argand Ghadiri sowie die sieben Grundregeln des Neuroleadership des Neurologen und Epileptologen Professor Christian Elger: Letztlich wurden nur bekannte Erkenntnisse aus etablierten Führungstheorien angewandt. Der Anspruch der Verfechter des Neuroleadership, einen wirklich neuen und anderen Führungsansatz zu beschreiben, kann daher nicht aufrechterhalten werden, lautete das Resümee im Buch. Es zeige sich, dass für die Konzepte nur bereits bekannte Erkenntnisse aus anderen Führungstheorien in eine neurowissenschaftliche Perspektive übersetzt wurden. "Viele halten das für glaubwürdiger, aber das ist nur die Etikettierung", sagt Schiefer.

Neurowissenschaftliche Erklärungen und Bilder des Gehirns könnten dazu führen, dass bestimmte Phänomene von der Öffentlichkeit eher als real, objektiv und effektiv wahrgenommen werden. Neuro-Realismus lautet das Phänomen, das auch in einigen Studien bestätigt wurde. "Hirnforschung ist ein Megathema, und die Neurowissenschaft entwickelt sich enorm, aber nicht in Kombination mit dem Führungsthema", sagt der Psychologe im Gespräch.

Bunte Bilder als Verkaufsargument

Rüdiger Reinhardt sieht das Problem vor allem beim Transfer. Es gebe jede Menge Grundlagenforschung und Erkenntnisse aus der Neurowissenschaft. "Aber was bedeutet das für eine Führungskraft in der Handlungspraxis?", fragt der Psychologe. "Was nützt es einer Führungskraft, wenn sie weiß, dass die Amygdala bei Bedrohungen aktiviert wird? – Nichts!" Ohne zu verstehen, welche emotionalen, psychischen und sozialen Prozesse bestimmte neuronale Netzwerke beziehungsweise Gehirnregionen aktivierten, bleibe die neurobiologische Sicht inhaltslos. "Neuro-XY" für die Praxis benötige andere Disziplinen, insbesondere die Psychologie, um umgesetzt werden zu können. "Bunte Bilder" von fMRT-Scans machten zwar neugierig und aktivierten das eigene Belohnungssystem, doch der lange und steinige Pfad zur Umsetzung bleibe bestehen. 

Auf Manager wirkten diese bunten Bildchen überzeugend. "Da kann ich zeigen, das ist blau oder rot. Das hat oft genug den Charakter der Peinlichkeit", fasst Reinhardt zusammen. Die meisten wüssten auch nicht, dass ein fMRT überhaupt nicht bunt ist, sondern später dann eingefärbt wird. Dazu kommt die geringe Stichprobengröße, weil Untersuchungen mit dem fMRT sehr teuer sind. Auch die Zuverlässigkeit der fMRT-Bilder sei zweifelhaft. So haben drei Neurowissenschaftler in einer Metaanalyse von 2016 herausgefunden, dass bis zu 70 Prozent aller fMRT-Studien falsch positiv sind, also etwas anzeigen, was nicht da ist. 

"Die Neurowissenschaften auf Führung anzuwenden ist nice but useless." - Gerhard Fehr, Gründer und Partner der verhaltensökonomischen Beratung Fehr Advice

"Wenn ein Manager oder Berater ohne Fachausbildung Studien zur Hirnforschung liest, kann er das überhaupt nicht beurteilen", so Reinhardt. "Wenn ich das dann in der Praxis nutze, finde ich das unseriös." Das gilt auch für die verhaltensorientierte Ökonomie, die Neuroökonomie. "Die Neuroökonomie ist noch im Stadium der Grundlagenforschung und zeigt daher sehr wenig Anwendungspotenzial", sagt Gerhard Fehr, Gründer und Partner der verhaltensökonomischen Beratung Fehr Advice in Zürich. Aber es gebe sehr viele, für die Wissenschaft relevante Erkenntnisgewinne. Oder um es mit den Worten seines Bruders, des renommierten Professors Ernst Fehr, auszudrücken: "Für verschwindend wenige Erkenntnisse, die derzeit im wirtschaftlichen Bereich in der praktischen Anwendung wichtig sind, benötigen wir die Erkenntnisse der Neuroökonomie." Da reichten die traditionellen Forschungsergebnisse und -methoden aus der Verhaltens- und den traditionellen Wirtschaftswissenschaften respektive Führungsforschung völlig aus. "Aber Geschichten aus der Biologie- und den Neurowissenschaften sind ein gutes Storytelling-Instrument, um Interesse und Aufmerksamkeit beim Publikum zu bekommen – daher wird es auch so gerne verwendet", so Fehr. "Das ist nice but useless". Bei Fehr Advice habe man daher bereits bei der Gründung 2010 entschieden, die neuroökonomischen Forschungsergebnisse nicht in der Beratung zu verwenden, da sie für die Praxis noch zu wenig relevant sind und daher zu wenig direkten Kundennutzen versprechen.

Die praktische Anwendung von Neuro Color

Aber zurück zu dem Neuro-Color-Test: Hans Werner Hagemann ist Partner der Munich Leadership Group in München, die Unternehmen bei kulturellen Transformationsprozesse begleitet und Managementweiterbildung sowie Coaching anbietet. Dabei werden auch verschiedene neurowissenschaftliche Verfahren angewendet wie der Neuro-Color-Test von Helen Fisher. Der promovierte Psychologe ist Co-Autor – zusammen mit seiner ehemaligen Mitarbeiterin Friederike Fabritius – des ebenfalls im Campus Verlag 2021 erschienenen Buchs „Neuro­hacks: Gehirngerecht und glücklicher arbeiten.“ Er ist im Advisory Board von Neuro Color und Certified Neuro Color Consultant. Die Forschung von Helen Fisher habe mit der Frage begonnen, warum sich Menschen ineinander verlieben, erklärt er. Dann habe Fisher mit der Partnerbörse match.com in den USA zusammengearbeitet, relativ schnell eine riesige Stichprobe gehabt und konnte signifikante Zusammenhänge zu den Neurotransmittern feststellen. Jeder von uns habe einen gewissen Transmittercocktail im Gehirn, und der sei relativ stark genetisch bestimmt. Sie habe das dann klassifiziert in vier Typen, Explorer (Dopamin), Builder (Serotonin), Director (Testosterone)  und Negotiator (Östrogen), und diese mit Farben bezeichnet. Fisher habe das dann in Fragen übersetzt: "Es ist ihr gelungen, die Zusammensetzung der Transmitter und Hormone über validierte Fragen abzubilden", sagt Hagemann. Am Ende wisse man, wie genau die Anteile von Dopamin, Serotonin, Östrogen und Testosteron bei einer Person verteilt sind.  

Das sei hilfreich zur Selbstorganisation, um eine Person zum besseren und schnelleren Lernen zu bringen. "Hier spielen ebenfalls die Transmitter und Hormone eine Rolle", so Hagemann. Transformationen scheiterten oft deswegen, weil sie zu wenig die emotionale Seite bedienen, erklärt der Psychologe. Man erstelle mit den Top-Executives daher ein Manifest, das auf emotionale Art und Weise auf zwei bis drei Seiten das beinhalte, was die Einzigartigkeit des Unternehmens ausmache. Dann arbeite man an der Zukunft des Unternehmens und dem Verhalten der Führungskräfte und überlege, mit welchen Verhaltensweisen sie im Unternehmen ein Rollenmodell für die Transformation sein könnten. "Durch neues Verhalten der Führungskräfte wird Neugier im Unternehmen erzeugt", sagt der Psychologe, der bei Lutz von Rosenstiel promoviert hat. "Wir bedienen uns der Erkenntnis, dass Dopamin und Neugier zusammenhängen, und dass es für Lernen und Veränderung hilfreich ist, die Dopaminproduktion anzuregen." Die Erkenntnisse aus den Neurowissenschaften dienten dazu, die Prozesse anders aufzusetzen. "Dopamin aktiviert das Belohnungssystem im Gehirn, und der präfrontale Cortex arbeitet besser", so Hagemann. "In Abhängigkeit des Neurotransmitter-Mix in Ihrem Gehirn kann man feststellen, ob Sie jemand sind, der viel Druck braucht, um Leistung zu erbringen", erklärt Hagemann. "Je mehr Testosteron Sie haben, desto mehr hilft Ihnen Druck, um in kognitive Höchstleistung zu kommen", so der Psychologe.

Menschen, bei denen Serotonin dominiert, kämen dagegen schneller in ihre Stresszone. Das habe hohe Relevanz für das Arbeitsumfeld. Zum Beispiel im Team: Ein Testosteron-gesteuerter Teamleiter könne dazu neigen, seine Teammitglieder unter Druck zu setzen. Seine Mitarbeitenden seien aber vielleicht vor allem durch Serotonin gesteuert. Das finde man durch den Test heraus. "Wenn einer eher ein Testosteron-Typ ist, dann beurteilt er möglicherweise alle durch diese Brille", sagt Hagemann. "Dabei schafften die anderen schon Höchstleistung in einem Bereich, wo er noch im Tiefschlaf ist." Das sei ein Augenöffner für den Teamleiter gewesen. Er müsse Druck rausnehmen, damit sein Team in der Lage sei, in seine Höchstleistung zu kommen. "Neuro Color" sei aber nur einer der Persönlichkeitstests, mit denen man arbeite. Man nutze auch den Big-Five-Fragebogen, Hogan Assessment und den Strength Finder von Gallup. "Wir sehen einen hohen Nutzen in dem neurowissenschaftlichen Instrument Neuro Color, weil er sehr präzise ist", sagt Hagemann. Dazu gebe es eine Menge wissenschaftliche Arbeiten. Er schickt drei wissenschaftliche Studien, weitergeleitet von Helen Fisher. In einer Studie von 2021 untersuchen israelische Forscher die Effektstärken des Zusammenhangs zwischen dem Test von Fisher und dem Big-Five-Fragebogen. Die Zusammenhänge liegen zwischen 0,3 und 2,2 Prozent Varianzaufklärung – also so gut wie nichts. Die Varianzaufklärung gibt an, welcher Anteil der Varianz des Big-Five-Fragebogens auf die Veränderung des Neuro-Color-Fragebogens zurückzuführen ist. "Das ist einfach peinlich", resümiert Reinhardt. "Da wird auf Teufel komm raus versucht, einen auf neurobiologischer Basis entwickelten Fragebogen anhand der Big Five zu validieren – was aber nur sehr bescheiden gelingt – und das dann als Testosteron- oder Östrogen-Typ zu verkaufen."

Erkenntnisse nur begrenzt anwendbar

Aufschlussreich ist auch die Einschätzung von Professor Wolf Singer, einem mehrfach preisgekrönten Hirnforscher. Er ist emeritierter Professor am Max-Planck-Institut, bei dem Fabritius laut ihrem Linkedin-Profil 2006 ein Jahr gearbeitet hat. "Ich persönlich stehe dieser direkten Übertragung von neurobiologischen Erkenntnissen auf das Verhalten von Marktteilnehmern skeptisch gegenüber", schreibt Singer, der zu den weltweit bedeutendsten Neurowissenschaftlern gezählt wird. Zusammenhänge zwischen Neurotransmittern und Verhalten würden fast ausschließlich in Tierversuchen erforscht, und hier gebe es wichtige Erkenntnisse. "Diese legen aber nahe, dass es keine Eins-zu-ein-Beziehung zwischen dem Überwiegen eines bestimmten Transmittersystems und Verhaltensweisen gibt", erklärt der Hirnforscher. "Die verhaltensbestimmenden Vorgänge im Gehirn sind weitaus komplizierter." Hinzu komme, dass sich beim Menschen, anders als im Tierversuch, die Konzentration und Verteilung von Transmittern im Gehirn nur schwer erfassen lasse. "Warum bedarf es dieser Berufung auf spezifische neuronale Prozesse?", fragt der Neurowissenschaftler. "Verhaltensuntersuchungen sind ebenso valide wie neurobiologische Experimente."

Was bleibt? Mit Neurowissenschaften und Hirnforschung lässt sich schnell Aufmerksamkeit erringen. Man kann sich positionieren und vor allem Geld verdienen. Doch Hirnforschung ist komplex und kompliziert, die praktische Anwendung nur gering. Rüdiger Reinhardt sieht daher auch Weiterbildungsangebote in Neuroleadership kritisch. "Wenn Sie einem Betriebswirt eine Schnellbleiche in Diagnostik geben, dann erwarten Sie doch auch nicht, dass er ein kompetenter Eignungsdiagnostiker ist", sagt der Psychologe. Was jemand in Neurowissenschaften lerne, sei allenfalls Handwerkszeug auf der Plausibilitätsebene. Er rät Unternehmen, die Berater und Anbieter von Neuroleadership stets zu fragen: Wie oft haben Sie das schon gemacht? Und weisen Sie nach, dass es funktioniert hat. "Da kommen die meisten schon ins Stottern", so Reinhardt. "Es geht immer um einen Nachweis von Wirksamkeit, aber der spielt im Managementkontext leider keine so große Rolle."

Dieser Beitrag ist erschienen in neues lernen, Ausgabe 3/2023, das Fachmagazin für Personalentwicklung. Lesen Sie das gesamte Heft auch in der App personalmagazin - neues lernen.

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