Steigerung der Unternehmensperformance durch Finance Transformation
Die nachhaltige Steigerung der Unternehmensperformance beschreibt der Ziel einer Finance Transformation. Hierunter werden eine Vielzahl an Stellschrauben identifiziert, die einen Beitrag zur Erhöhung von Effizienz und / oder Effektivität leisten können. Auf der 7. "Finance Excellence", veranstaltet von der Managementberatung Horváth & Partners am 22. März 2012 in Düsseldorf, stellten Referenten aus namhaften Unternehmen konkrete Praxisbeispiele und Erfahrungsberichte vor. Mit einem bunt gemischten Teilnehmerkreis aus verschiedensten Branchen diskutierten sie unter der Moderation von Dr. Jörg Scheffner Konzepte zu Outsourcing, Factories und Shared-Service-Center.
Der Blick auf konjunkturelle Rahmenparameter verdeutlicht, dass in den vergangenen Jahren in immer kürzeren Abständen immer stärkere konjunkturelle Ausschläge durch Unternehmen abzufedern und zu kompensieren sind.
- Welche Ansatzpunkte erweisen sich hier als bewährt?
- Welche Maßnahmen können als Innovation bezeichnet werden?
- Welche Merkmale beschreiben einen effizienten CFO-Bereich?
Operational Excellence - vom alltäglichen Finanzgeschäft zum Innovationstreiber
Der CFO wird auch zum operativen Manager und Innovationstreiber der Finanzfabrik! Neben den etablierten Aufgaben
- Governance, Compliance und Transparenz sicherstellen
- Industrialisierung der Finanzprozesse und Umsetzung von Factory-Konzepten
- Effizienzsteigerung in der Factory (In-House bis zum Outsourcing)
entwickelt sich der CFO zum Innovationstreiber und Business Partner, indem er z. B.
- Benchmarking und Target-Costing für die Services etabliert
- Internationalisierung der Service Organisationen („Multipower Services“) vorantreibt sowie
- Value & Performance Management umsetzt.
Entwicklung der Service Excellence von der Pflicht zur Kür
Während das Pflichtprogramm im Rahmen der Cost Reduction
- die Kurzfristige Reduktion der variablen Kosten und Verringerung/Variabilisierung der Fixkostenbasis
- die Anpassung kostenintensiver Geschäftsmodelle oder
- die Entlastung der Operativen Einheiten von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten
umfasst, kann die Kür als „Save for Service“ umschrieben werden. Hierzu zählen z. B.
- die Steigerung der Prozess- und Datenqualität durch integrierte Systeme und Steuerungslogiken
- die Erhöhung der Kundenzufriedenheit und der Qualität der Services oder
- Wachstumsprogramme starten und Innovationen umsetzen.
Financial Excellence als Werttreiber zur Performancesteigerung
Die Steigerung der finanziellen Performance kann über folgende Hebel erfolgen:
- Ergebnis optimieren (z. B. Umsatz stabilisieren oder steigern, Materialaufwand senken, Personalaufwand senken, Sonstigen betrieblichen Aufwand senken)
- Working Capital optimieren (z. B. Bestände optimieren, Forderungsmanagement optimieren, Zahlungsziele optimieren)
- Kapitalstrukturen optimieren (z. B. Schulden abbauen, Kapitalkosten senken, Eigenkapitalzufuhr optimieren)
- Bilanzstrukturen optimieren (z. B. Investitionen optimieren (Kapazitäten erweitern, technologische Innovationen umsetzen), Desinvestments durchführen)
Frühwarnsystem: „Risk Management“ zur Erkennung von kritischem Handeln
Das Risikomanagement muss rechtliche Anforderungen erfüllen und als Management-Instrument frühzeitiges Handeln unterstützen! Hierbei erfolgt die Entwicklung des Risikomanagement von rechtlichen Anforderungen (z. B.)
- KonTraG: Im Zuge des Ratings - zu dem die Banken durch Basel II gezwungen sind - Verpflichtung der Risikofrüherkennung
- BilMoG: Einrichtung eines Prüfungsausschusses und Darstellung des internen Kontroll- und Risikomanagementsystems
- Sarbanes-Oxley Act: Internes Kontrollsystem
hin zum Management-Instrument mit Aufgaben, wie z. B.
- Aggregieren der relevanten Risiken
- Verbindung von Frühwarnindikatoren und Risikotreibern
- Quantifizierung der Ergebniswirkung
- Ableitung von Gegenmaßnahmen.
