Kunden = Umsatzanteil, der mit 10% der Kunden gemacht wird * 100/Gesamtumsatz
Die Kennzahl zeigt, wie viel Umsatz ein Betrieb mit 10% seiner Kunden macht. Dabei gilt: Unternehmen sollten deutlich mehr als 10 Kunden haben und mit keinem Kunden mehr als 10% des Umsatzes erzielen. Selbst ein Ausfall von nur einem Kunden mit z.B. 10% Umsatzanteil führt regelmäßig dazu, dass der Gewinn nahezu vollständig einbricht und auch erhebliche Liquiditätsprobleme auftreten. Kommen weitere Ausfälle hinzu, droht u.U. sogar die Insolvenz.
Produkte = Umsatzanteil, der mit 10% der Produkte gemacht wird * 100/Gesamtumsatz
Die Kennzahl zeigt, wie viel Umsatz ein Unternehmen mit 10% seiner Produkte macht. Es gelten die gleichen Aussagen wie bei den Kunden.
Lieferanten = Anzahl Lieferanten für Materialien, die ein Unternehmen benötigt, um die Produktion aufrecht zu erhalten.
Für alle Materialien, die für den Betrieb für die Aufrechterhaltung der Produktion wichtig sind, sollte es – soweit das möglich ist – mindestens zwei Lieferanten geben. Beide Lieferanten sollten regelmäßig mit Aufträgen versehen werden, um sie „bei Laune zu halten“. Nur so kann sichergestellt werden, dass bei einem Ausfall eines Lieferanten nicht zu u.U. Existenz bedrohenden Problemen kommen wird. Mögliche Kostennachteile, die dadurch entstehen können, dass man das Bestellvolumen aufteilen muss, sollten in Kauf genommen werden.
Finanzierungspartner = Anzahl Bankverbindungen
Jeder Unternehmer sollte mindestens zwei Banken haben, mit denen er regelmäßig Geschäfte abwickelt. Für den Fall, dass es mit einem Institut Probleme gibt, besteht zumindest die grundsätzliche Möglichkeit, mit der zweiten Bank die Geschäfte weiter zu führen. Voraussetzung ist, dass man mit dem Unternehmen gut aufgestellt ist, eine gute Bonität erreicht und offen mit den Banken kommuniziert, etwa durch Bereitstellung relevanter Abschlussdaten pro Quartal.
Mitarbeiter = Mitarbeiter mit spezifischen Kenntnissen, für die es aktuell keinen Ersatz gibt.
Häufig hängt der Geschäftserfolg von einzelnen Mitarbeitern ab, deren Arbeit durch andere Beschäftigte nicht übernommen werden kann. Gibt es z.B. nur einen Vertriebsmitarbeiter, kann es sein, dass bei einem Wechsel dieses Beschäftigten zu einem Wettbewerber zu massiven Umsatzeinbrüchen kommt, weil die Kunden mit dem Mitarbeiter wechseln. Gibt es in der Produktion nur einen Mitarbeiter, der zentrale Arbeiten erledigen kann, kann es bei einem Ausfall oder einer Kündigung zu ähnlichen Problemen kommen.
Praxis-Tipp: Zielwerte entwickeln
Zu allen Kennzahlen sollten Zielwerte entwickelt werden, , die man erreichen und an denen man sich im Unternehmen orientieren kann. Werden die Zielgrößen nicht erreicht, sollte nach den Ursachen geforscht und danach gesehen werden, ob es hierfür einmalige oder strukturelle Ursachen gibt. Das gilt auch für den Fall, dass es noch keine erkennbaren Rückgänge z.B. bei Gewinn oder Liquidität gibt. Bei strukturellen Gründen müssen kurzfristig Maßnahmen ergriffen werden. Sicher gibt es weitere Kennzahlen, die sich als Frühwarnindikatoren nutzen lassen, z.B. Abhängigkeiten von Maschinen oder Kooperationspartnern. Dennoch sollte es für die meisten Betriebe mit den vorgeschlagenen Kennziffern möglich sein, sich anbahnende Bedrohungen so rechtzeitig zu erkennen, dass sich zumindest die Folgen begrenzen lassen. Im Zweifel sollte mit Ansprechpartnern z.B. im Rahmen eines Brainstormings nach weiteren Gefährdungen und möglichen Frühwarnindikatoren gesucht werden.
Verbesserungsmöglichkeiten
Bedrohungen lassen sich oft mit nur geringem Aufwand kurzfristig zumindest etwas zu reduzieren. Dadurch bekommt man im Betrieb etwas Luft und Zeit, um sich zu überlegen, wie man die Risiken mittelfristig und damit nachhaltiger in den Griff bekommen kann. Die nachstehende Übersicht enthält Vorschläge für Verbesserungen, die Firmen prüfen und umsetzen können, wobei es oft möglich ist, mit nur wenigen Maßnahmen Verbesserungen bei einer Reihe von Kennzahlen zu erreichen.
Kennzahl | Kurzfristig (ca. 3-6 Monate) | Mittelfristig (> 6 Monate) |
Vorratsquote | Lagerbestände erfassen, Ladenhüter und Langsamdreher auslisten, ggf. „verramschen, oder verschrotten um Bilanzrelationen zu verbessern und Liquidität zu erhöhen. | Warenwirtschaftssystem / Beschaffungsstrategien einführen, Vertriebskonzept überarbeiten, Kundenakquise/ -pflege verbessern, Produktinnovationen vorantreiben (Ziel: bessere Produkte mit schnellerem Umschlag), Überprüfung, wie sich Sortimentstiefe und –breite reduzieren lässt, z.B. durch Standardbauteile, die in viele Produkte Eingang finden können. |
Forderungsquote | Bonitätsprüfungen, Anteil Bar- /Kartenzahlungen, (Firmen-) Lastschriften, Vorkasse/ Nachnahme erhöhen, höhere Teilzahlungen. | Forderungsmanagement einführen/verbessern, Produktportfolio/-sortiment aktualisieren. Standard-Zahlungskonditionen für möglichst viele Kunden einführen, individuelle Konditionen nur für sehr wichtige Kunden anbieten. |
Operativer Cashflow | Wie Vorrats-/Forderungsquote, zusätzlich Umsatzsteigerung/ Kostensenkung | Wie Vorrats-/Forderungsquote, zusätzlich Umsatzsteigerung/ Kostensenkung |
Working-Capital | Wie Vorrats-/Forderungsquote, | Wie Vorrats-/Forderungsquote, |
ROI | Wie operativer Cashflow | Wie operativer Cashflow |
Forderungsausfallquote | Bonitätsprüfung aller Neukunden, ggf. ab bestimmten Auftragsvolumen, z.B. 200-300 Euro, Vereinbarung (Firmen-)Lastschriften, Verwendung mobiler Terminals, um direkt vor Ort kassieren zu können, Fokussierung Vorkasse u.ä. | Aufbau Forderungsmanagement, mit Bonitätsprüfung, Mahnwesen, Vergabe individueller Zahlungsziele (Kreditlinie) je nach Zahlungsverhalten, Belohnung von Kunden, die stets pünktlich zahlen, z.B. Bonus oder Naturalrabatt. |
Angebotserfolgsquote | Hinterfragen der Ursachen bei Ablehnung, Vertriebsschulung, um besser auf Kundenwünsche eingehen zu können. | Produktentwicklung forcieren, genauere Beschreibung der Zielkunden, um Angebot besser abstimmen zu können, Entwicklung eines Alleinstellungsmerkmals. |
Auftragseingang | Stammkunden anfragen, ggf. Vertriebsschulungen | Wie Angebotserfolgsquote, regelmäßige Kundenbefragungen |
Auftragsbestand | Wie Auftragseingang | Wie Auftragseingang |
Neukundenanteil | Wie Angebotserfolgsquote | Wie Angebotserfolgsquote |
Reklamationsquote | Kunden zeitnah (z.B. binnen 24 Stunden) nach Gründen fragen und möglichst Abhilfe schaffen, Beschwerdegründe notieren, sammeln, auswerten. | Behebung der Beschwerdegründe, soweit das nicht unmittelbar im Anschluss an die Eingabe geschehen kann. |
Deckungsbeitrag Kunden | Umsatz je Kunde erhöhen, Kundenwünsche erfragen, Angebote individueller zuschneiden, ggf. Weiterbelastung von Kosten an Kunden, z.B. für Fracht und Verpackung. | Wie Angebotserfolgsquote, zusätzlich Kostensenkung bei variablen Kosten, z.B. Beschaffung, Produktion. |
Kundenabhängigkeit | Intensivierung Kundenpflege, z.B. kurzfristige Ansprache von Kunden, die länger nicht mehr gekauft haben. Als Kaufmotivation können z.B. ein kleiner Bonus oder Zugaben gewährt werden. | Verbesserung Produktentwicklung, Intensivierung Kundenakquise, Entwicklung neuer Verkaufskonzepte, Erschließung neuer Absatzkanäle, Entwicklung von Alleinstellungsmerkmalen |
Krankheitsquote | Rückkehrer-Gespräche führen, nach evtl. betrieblichen Ursachen forschen. | Sehr individuell, abhängig von Aussagen in Gesprächen, daher keine verlässlichen Aussagen möglich |
Fluktuationsrate | Mitarbeiter nach Gründen für Wechsel fragen. | Sehr individuell, abhängig von Aussagen in Gesprächen, daher keine verlässlichen Aussagen möglich |
Altersstruktur | Für Betrieb gewünschte Altersstruktur erstellen, mit aktuellem Stand vergleichen | Bei Neueinstellungen auch gewünschte Altersstruktur berücksichtigen. Achtung: AGG beachten, Ansatzpunkte für Diskriminierungen vermeiden! |
Kundenabhängigkeit | Wie Angebotserfolgsquote, Auftragseingang | Wie Angebotserfolgsquote, Auftragseingang |
Produktabhängigkeit | I.d.R. kurzfristig kaum Möglichkeiten | Produktentwicklung forcieren, genauere Beschreibung der Zielkunden, um Angebot besser abstimmen zu können. |
Lieferantenabhängigkeit | Angebote mehrerer Lieferanten vergleichen | Zweitanbieter je wichtigem Material wählen, mit Aufträgen versehen (Faustregel: bei Zweitanbietern ca. 15-20% des jeweiligen Wareneinsatzes ordern). |
Finanzierungspartner | Angebote mehrerer Banken einholen und vergleichen | Zweites Institut auswählen |
Mitarbeiter | Für kritische Positionen möglichst Vertreter bestimmen und einarbeiten. | Ggf. zwei Mitarbeiter für kritische Positionen einstellen (Kosten beachten), sonst Vertreterregelung ausbauen. Vertreter schulen, Dokumentationen erstellen, um bei Wechsel Neue leichter einarbeiten zu können. |
