Bereits das fünfte Jahr in Folge zählt in Deutschland das Thema "Führung" für deutsche Unternehmen zu den Top-3-Prioritäten, wie die Deloitte Human Capital Trendstudie 2017 gezeigt hat. Fast alle befragten Unternehmen (95 Prozent) fokussieren sich derzeit auf "Digitale Führung". Gleichzeitig geben 67 Prozent an, dass ihre "Digital Leadership"-Programme mangelhaft sind.
Statt um einen bestimmten Führungsstil geht es vor allem darum, Führungskräfte fit für die Herausforderungen der digitalen Wirtschaft zu machen. Das bedeutet einen radikalen Umbruch: Erfolgreich werden in Zukunft vor allem diejenigen Unternehmen sein, denen es gelingt, neue, digitale Geschäftsmodelle an den Start zu bringen und dabei nicht zu vergessen, dass die Technik zwar der Motor ist, der Antrieb aber nach wie vor von den - teilweise hoch spezialisierten - Mitarbeitern geleistet wird.
Komplexität verlangt interdisziplinäres Denken
Was jahrzehntelang an Führungsprinzipien funktionierte und an Führungskompetenzen gebraucht wurde, wird den digitalen Organisationen von morgen nicht mehr gerecht. Um im globalen Wettbewerb zu bestehen, ist eine hohe Innovationskraft und Veränderungsgeschwindigkeit entscheidend.
Laut Hays HR-Report 2017 sehen es Führungskräfte mit 82 Prozent als größte Herausforderung an, diese Veränderungen zu managen. An zweiter Stelle der Herausforderungen rangiert mit 61 Prozent der Umgang mit der steigenden Komplexität im Führungsbereich.
Technisches Fachwissen reicht nicht aus
Was bedeutet das für den realen Führungsalltag? Tatsächlich sind in der digitalisierten Arbeitswelt viele Aspekte einer Entscheidungssituation miteinander vernetzt. Das gilt für die enge Zusammenarbeit mit Partnern ebenso wie für globale Umwelteinflüsse oder sich schnell verändernde politische Vorgaben.
Sich nur in technischen Fragen auszukennen reicht zum Beispiel nicht, um aus einer neuen Entwicklung ein Geschäftsmodell abzuleiten. Umgekehrt reichen betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Marketingwissen alleine nicht aus, um das Potenzial einer Entwicklung zu erkennen und zielorientiert zu einer Lösung zu kommen.
Hier kommen Kenntnisse in der Auswertung von großen Datenmengen (Big Data) ebenso zum Einsatz wie interdisziplinäre Kenntnisse, um in immer kürzeren Produkt- und Planungszyklen schnell zu reagieren und dennoch wohl überlegte Entscheidungen zu Veränderungsmaßnahmen zu treffen.
Flexibles Führen auf Distanz
Wo immer mehr Teamarbeit gefragt ist, wird die Fähigkeit, Teams zusammenzustellen und führen zu können, immer wichtiger. Die einzelnen Teammitglieder sitzen mitunter nicht an einem Ort, sondern tausende Kilometer voneinander entfernt.
Die Zusammensetzung divergiert. Das können Teams aus Mitarbeitern des Unternehmens sein, aber auch Zeit- und Leiharbeiter oder für bestimmte Projekte engagierte selbstständige Experten. Sie alle zu beschäftigen, zu motivieren und so engagiert auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten, verlangt hohe kommunikative und technische Kompetenzen - umso mehr, wenn es sich um virtuelle Teams handelt und Führen auf Distanz stattfindet.
Vertrauenskultur wird wichtiger
Digitale Organisationen zeichnen sich unter anderem durch ein hohes Maß an Transparenz aus. Führungskräfte können sich damit nicht länger auf ihr "Mehr-Wissen" als Basis ihrer Macht, auch ihrer Schutzmacht gegenüber ihren Mitarbeitern, berufen. Dennoch erwarten diese Chefs, die ihnen Sicherheit vermitteln, ihrem Arbeitsalltag Struktur geben, ihre Leistung anerkennen und sie persönlich fördern und motivieren. Damit wächst die Bedeutung einer Vertrauenskultur zwischen Führungskräften und Beschäftigten.
Im vernetzten Unternehmen funktioniert Führen ausschließlich durch vernetzte Zusammenarbeit. Herausforderungen und Aufgaben können nur gemeinsam mit anderen Abteilungen und Bereichen bewältigt und gelöst werden, Ziele nur gemeinsam erreicht werden. Hier sind Verhandlungsgeschick und Problemlösungskompetenzen gefragt, die sowohl in Präsenzsituationen wie in einer virtuellen Kommunikation funktionieren. Das erfordert, technische Kommunikationstools wie soziale Medien zu beherrschen und Networking-Kompetenzen zu haben. Führungskräfte müssen sich selbst so sicher sein, dass sie zwischen "Command and Control", also das Führen mit strengen Vorgaben und Kontrollen, und einem agilen Netzwerk mit selbstbestimmt handelnden Mitarbeitern hin- und herwechseln können.
Die Führungskraft als "Enabler"
Die Arbeitswelt 4.0 erfordert von Führungskräften eine hohe Lern- und Veränderungsbereitschaft. Und nicht nur das: Sie sind auch verantwortlich dafür, dass die Mitarbeiter Rahmenbedingungen vorfinden, die individuelles und selbstorganisiertes Lernen ermöglichen.
Wo Routinetätigkeiten und -prozesse nach und nach automatisiert werden, verändern sich Jobprofile und Tätigkeiten. Statt langfristige Ausbildungen zu absolvieren, lernen Mitarbeiter am Arbeitsplatz, wo sie das Gelernte schnell umsetzen sollen. Dafür brauchen sie Zeit, regelmäßiges Feedback und das Vertrauen, Fehler machen zu dürfen.
Für Führungskräfte bekommt zudem das lebenslange Lernen eine neue, zusätzliche Bedeutung: Sie sehen sich Mitarbeitern gegenüber, deren Altersspektrum noch nie so groß war und die alle gleichermaßen gefördert werden wollen, um ihren Job erfolgreich erledigen zu können.
Mehr zum Thema "Digitalkompetenzen" erfahren Sie auch im Hays HR-Report 2017 und auf der Website von Hays.
Viele Beratungen unterstützen Unternehmen aller Branchen in riesigen Projekten bei der "Digitalen Transformation". Der Erfolg hängt jedoch im Wesentlichen davon ab, ob die Unternehmenskultur schnell genug gewandelt und modernisiert werden kann, was wiederum davon abhängt, ob bei den agierenden Fach- und Führungskräften das notwendige digitale Mindset verfügbar bzw. noch erlernbar ist.
Bestimmt stellt sich einigen Lesern die Frage, wie bei Führungskräften die in Ihrem Artikel angesprochenen Kompetenzen gemessen bzw. weiterentwickelt werden können. Einen guten Einstieg bietet ein innovativer Online-Test, mit dem eine persönliche Standortbestimmung vorgenommen werden kann (Link redaktionell entfernt, bitte beachten Sie unsere Netiquette).
Mit dem Test kann zunächst eine "Bestandsaufnahme" der eigenen Führungsmannschaft durchgeführt werden, Potenzialträger können identifiziert werden und der mitgelieferte Ergebnisbericht gibt einen Ausblick auf die Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Wenn tatsächlich 67 Prozent der Unternehmen mit ihren Digital-Leadership-Programmen unzufrieden sind, dann muss der Startschuss für sinnvolle Maßnahmen jetzt erfolgen, ansonsten fährt der Zug der Digitalisierung an diesen Unternehmen vorbei.
PS: Das ausgewählte Bild mit den zwei Anzug- und Krawattenträgern passt eher zu klassischen Beratern, aber nicht zum Kleidungsstil der erfolgreichen Digital Leader. ;-)