Die meisten Unternehmen nähern sich der digitalen Transformation auf der Ebene der primären Spielfelder (siehe Kapitel 1). Sie fragen sich, welche Geschäftsprozesse sie weiter automatisieren, wie sie ihre Produkte sensieren und mit Software aufwerten können und welche Chancen sich durch neue Geschäftsmodelle bieten bzw. welche Risiken von neuen Marktteilnehmern und deren Geschäftsmodellen ausgehen. Doch die Beantwortung dieser Fragen reicht bei weitem nicht aus.
Die Antworten, die hier gefunden werden, sind zunächst nichts als Ideen und Konzepte. Die meisten Unternehmen sind nicht so schlecht darin, Ideen zu entwickeln. Die meisten Unternehmen sind auch gar nicht so schlecht darin, erfolgversprechende Ideen umzusetzen: Ein Mitarbeiter hat eine aussichtsreiche Idee entwickelt, den Verpackungsprozess zu vereinfachen? Dann los: konzipieren, Projektteam aufsetzen, umsetzen, Kostenvorteil einfahren. Es gibt eine Idee, den Kundendienst zu verbessern? – Konzipieren, diskutieren, überzeugen, umsetzen, Kundenzufriedenheit erhöhen.
Schließlich haben Unternehmen gelernt, sich im Wettbewerb kontinuierlich zu verbessen. Wohlgemerkt: kontinuierlich. Sie haben gelernt, eine bestimmte Veränderungsrate der Umwelt zu bewältigen. Wenn die Veränderungsrate sich nun aber mit der Digitalisierung deutlich erhöht, kommen viele nicht mehr mit, und zwar die Unternehmen mit ihren festgefahrenen Prozessen und Strukturen ebenso wie die Mitarbeiter, die sich bei zu viel Veränderungen im Stich gelassen fühlen.
Die Faktoren für eine erfolgreiche digitale Transformation bestehen also nicht in erster Linie darin, Ideen und Konzepte zu entwickeln, wie man Geschäftsprozesse, Produkte und Geschäftsmodelle digitalisieren kann. Die Erfolgsfaktoren bestehen in den Kompetenzen und Voraussetzungen, die gebraucht werden, um die Ideen umzusetzen.
Erfolgsfaktor Innovationskraft
In die Umsetzungsstärke spielen mehrere Aspekte hinein: Am Anfang steht die Fähigkeit zu erkennen, welche Veränderungen nötig sind und wie sie erreicht werden sollen. Dafür ist Kreativität gefragt. Das bedeutet oft nichts anderes als die Fantasie, sich eine andere Welt – einen anderen Prozess, ein anderes Geschäftsmodell, neue Produkte – vorstellen zu können und Ideen und Konzepte zu entwickeln, die dorthin führen.
Dann geht es bei Innovationskraft natürlich auch um die Umsetzungskompetenz. Damit sind Kraft, Mut und Ausdauer gemeint, die es braucht, gegen alle internen Widerstände – eingerostete Strukturen, überkommene Prozesse, Denkblockaden, Abteilungsmauern usw. – die als richtig erachteten Projekte, Aufgaben, Maßnahmen tatsächlich umzusetzen und die angestrebten Veränderungen zu realisieren. Ob es sich dabei nun um ein neues Produkt, ein anderes Geschäftsmodell oder eine Organisation-, Prozess- oder Managementinnovation handelt, ist erst einmal nur nebensächlich.
Bei Innovationskraft geht es aber auch ganz konkret darum, die nötige „Workforce” zur Verfügung zu haben. Hier kommt HR ins Spiel. Es müssen also die passenden Personen im notwendigen Umfang vorhanden sein, die die vielen Aufgaben erledigen, die sich aus den Digitalisierungsprojekten ergeben. Die Menschen, die das Geschäft bisher getragen haben, können nicht von heute auf morgen in Digitalisierungsprojekte gesteckt werden, sonst bricht das Tagesgeschäft zusammen – und das muss schließlich den Wandel finanzieren. Also muss man entweder das Personal aufstocken oder Personalressourcen von Dienstleistern oder als Freelancer beziehen. Einfach ist beides nicht: Die Leute, die man jetzt braucht, sind schließlich gerade überall gefragt, und auch bei Dienstleistern sitzt das Fachpersonal nicht herum, dreht Däumchen und wartet darauf, dass jemand es beauftragt. Employer Branding, das Firmenimage bei Bewerbern, aber auch der Ruf als Partner für Dienstleister, spielen eine immer wichtigere Rolle.
Die zunächst steigenden Personalaufwände sind zum großen Teil Umstellungskosten ohne unmittelbare Umsatzwirkungen und gehen damit natürlich zulasten des Gewinns. Doch wer hier zögert, verschiebt das Problem in fahrlässiger Weise in die Zukunft. Noch lassen sich die Kosten der Transformation aus dem bestehenden Geschäft finanzieren. Wer abschöpft, statt in die digitale Transformation zu investieren, riskiert die Zukunft des Unternehmens. Er verspielt zumindest Autonomie, weil er in Zukunft Kapital aufnehmen muss für Kosten der Veränderung, die er bei frühzeitigem Investment in Digitalisierung noch aus dem Cashflow finanzieren kann.
Zu guter Letzt beruht die Innovationskraft eines Unternehmens natürlich auch darauf, dass es die richtigen Methoden beherrscht. Ob Scrum, Kanban, Open Innovation, Lean Startup, Design Thinking usw. – jedes Unternehmen braucht die für die individuellen Veränderungsaufgaben passenden Umsetzungsmethoden, um zu Ergebnissen zu kommen. Viele Methoden sind vorhanden und müssen vielleicht gar nicht oder nur geringfügig angepasst werden. Es gibt aber auch einige Methoden, die erst in den letzten Jahren entwickelt wurden und die das Unternehmen ausprobieren und mit den gemachten Erfahrungen weiterentwickeln muss, um seine Umsetzungsstärke, vor allem seine Umsetzungsgeschwindigkeit auszubauen.
Erfolgsfaktor technisches und methodisches Wissen
Die Digitalisierung erfordert schlicht mehr technologisches Wissen. Das heißt beispielsweise: Mitarbeiter, die bisher z. B. vor allem Kenntnis in der Konstruktion von Kunststoffbauteilen oder bei der Berechnung von Investitionsprojekten brauchten, benötigen immer häufiger auch informationstechnisches Know-how. Nur dann kann der Konstrukteur das Zusammenspiel seines Bauteils mit unterschiedlichen Sensoralternativen bewerten und in Bezug auf den benötigten Datenoutput optimieren. Ebenso benötigt der Controller eine Vorstellung davon, wie schnell sich Technologien ändern und welche Entwicklungen absehbar sind, damit er bewerten kann, wie zuverlässig seine RoI-Berechnung sein kann und von welchen Parametern sie besonders abhängt.
Es wird im ganzen Unternehmen ein breites Wissen darüber benötigt, was aktuelle Technologien für den jeweiligen Aufgabenbereich an neuen Lösungsmöglichkeiten bereitstellen. Und natürlich müssen auch die Methoden bekannt sein, wie dieses Wissen schnell in marktfähige Ergebnisse umzusetzen ist. Methoden wie Scrum in der Softwareentwicklung oder Lean Startup für die Entwicklung von Geschäftsmodellen unterstützen dabei, die „time-to-market” von der Ideenfindung bis zum marktreifen Produkt erheblich zu beschleunigen.
Erfolgsfaktor Partnering
Die Kompetenz, mit anderen Partnerschaften einzugehen, nimmt in der digitalen Transformation an Bedeutung erheblich zu. Dies können Wettbewerber, branchenfremde Unternehmen, öffentliche Verwaltung, Lieferanten, Universitäten oder Kunden sein. In einer hochkomplexen Welt können Sie nicht mehr alles selber machen, Sie können nicht für alles Experte sein. Sie gleichen nicht mehr jedes Manko dadurch aus, dass Sie einen Experten auf dem betreffenden Gebiet einkaufen. Zu schnelllebig sind die benötigten Expertisen. Sie müssen sich flexibel mit anderen zusammentun, die Sie brauchen, um Ihren Kunden die nachgefragten Lösungen zu bieten. Und Sie müssen bereit sein, auch in Partnerschaften zu gehen, bei denen Sie Ihrem Partner helfen, dessen Kunden zufrieden zu stellen.
Mehr denn je müssen Unternehmen sich ihrer Stärken bewusst sein, sie ausbauen und dort, wo die Stärken nicht liegen, Partnerschaften eingehen. Und zwar schnell und flexibel, ohne monatelang Verträge zu verhandeln.
Partnering als Kompetenz aus- bzw. aufzubauen, ist ein längerer Prozess. In vielen Unternehmen gibt es einiges Misstrauen gegenüber Partnerschaften. Schließlich geht es bei einer Partnerschaft immer darum, sich zu öffnen, und wer sich öffnet, wird verletzbar. Das sind nun mal die beiden Seiten der Medaille Partnerschaft. Und wo ein Partner nicht von der Fairness des anderen abhängig ist, handelt es auch nicht um eine Partnerschaft. Partnerschaft findet auf Augenhöhe statt, die Partner brauchen sich gegenseitig, weil sie nur zusammen einen Erfolg realisieren können. So sprechen Unternehmen zwar immer von Partnerschaft mit ihren Lieferanten, das sind aber selten echte Partnerschaften auf Augenhöhe. Wenn ein Automobilhersteller einen Auftrag bei fünf Schraubenlieferanten ausschreibt und einem den Zuschlag auf der Grundlage seiner rigiden Einkaufsbedingungen erteilt, so ist das keine Partnerschaft auf Augenhöhe, sondern eine klare Kunden-Auftraggeber-Beziehung, in der der Starke wenig und der Schwache viel zu verlieren hat.
Die Partnerschaften, die in der digitalen Transformation beide Seiten voranbringen, sind von verschiedenen Aspekten gekennzeichnet:
- Sie sind eher auf kurze Zeiträume ausgerichtet. Einfach weil sich Rahmenbedingungen schnell ändern und eine Partnerschaft so oft nur für bestimmte Aufgaben, ein gemeinsames Projekt, ein bestimmtes Produkt, einen bestimmten Kunden sinnvoll ist.
- Wichtig ist es daher, dass Partnerschaften schnell auf-, aber auch wieder konfliktfrei abgebaut werden können. Wer hier vor allem auf Juristen setzt, wird scheitern, viel wichtiger ist der Aufbau eines „Vertrauenswürdigkeitsrufs”, die gewissenhafte Prüfung der Vertrauenswürdigkeit des Partners und ein Stück Mut – natürlich ohne unkalkulierbare Risiken für den Fall eines Scheiterns einzugehen.
- Echte Partnerschaften müssen auf Augenhöhe gelebt werden, in denen die Beteiligten sich einen Vertrauensvorschuss gewähren und bereit sind, den individuellen Optimierungsgedanken zurückzustellen und vor allem den gemeinsam angestrebten Erfolg in den Vordergrund zu stellen, von dem beide Seiten profitieren.
- Sie müssen von Anfang an Mechanismen etablieren, um Probleme in der Zusammenarbeit früh auf den Tisch zu bringen und lösungsorientiert nichtjuristisch auszudiskutieren.
- Sie müssen ohne umfangreiche juristische Regularien auskommen. Eine Vertraulichkeitserklärung und das – durchaus schriftlich formulierte – Bekenntnis zu einem partnerschaftlichen fairen Umgang unter gegenseitiger Beachtung der Interessen sowie eine grobe Beschreibung des angestrebten Erfolgs sollte ausreichen. Je nach Ziel der Partnerschaft ergänzt um eine grobe Beschreibung der Verteilung des erreichten Erfolgs.
Erfolgsfaktor Kundennähe
Die Dynamik der Rahmenbedingungen in der digitalen Transformation führt dazu, dass ständig irgendwo Lücken oder Nischen entstehen. Technische Innovationen ermöglichen es, Kundenbedürfnisse einfacher, preiswerter oder schneller zu befriedigen. Und diese weißen Flecken auf der Landkarte der Kundenwünsche besetzen ruckzuck bestehende Wettbewerber oder Entrepreneure, die schneller erkannt haben, was den Kunden glücklich macht. Der Schlüssel, um dieser Bedrohung in einer dynamischen Umgebung zu begegnen, ist die Nähe zu den Kunden. Und zwar der ganzen Organisation. (Lesen Sie auch: Drei Methoden zur Identifizierung von Kundenwünschen).
Es reicht nicht, wenn Vertrieb, Marketing, Produktmanagement und Kundendienst aus ihrer jeweiligen Perspektive wissen, was die Kunden bewegt. Jeder im Unternehmen sollte wissen, wie Kunden ticken, was ihnen wichtig ist, in welche Richtung sich ihre Interessen entwickeln. Dieses Wissen richtet die Mitarbeiter besser aus als Zielvorgaben für die Stornoquote, den Produktionsausschuss, Reklamationen oder die Innovationen pro Quartal.
Wenn möglichst viele Mitarbeiter wissen, wofür die Kunden wirklich Rechnungen bezahlen, was also die eigentlichen Kundenbedürfnisse sind, und wenn gleichzeitig ein hoher Wissensstand über das technisch Möglichen besteht, dann werden auch die Chancen und Risiken für die eigene Marktposition frühzeitig erkannt. Wo ein enger Kundenkontakt besteht, da entsteht eine gute Kundenbindung und die bestehenden Kunden kommen mit ihren Problemen und Bedarfen immer wieder, weil sie sich gut betreut und verstanden wissen und darauf verlassen können, jederzeit die für sie passende Lösung auf dem Stand des Möglichen angeboten zu bekommen.
Über den Autor:
Marcus Sassenrath verantwortet die Digitalstrategie der BPW Bergische Achsen KG. 2013 wurde er von der Computerwoche unter die besten CIOs im Mittelstand gewält.
Buchtipp:
Der obige Text ist ein Auszug aus dem Buch "New Management. Erfolgsfaktoren für die digitale Transformation" von Marcus Sassenrath, das bei Haufe erschienen ist. Sie können das Buch im Haufe-Shop bestellen.
