Assessment Center: Zwischen Ringelpiez und wirksamer Methode

Seit vielen Jahren gehören Assessment Center zu den etablierten Methoden der Personaldiagnostik, die in immer stärkerem Maße eingesetzt werden. Im Prinzip ist dies eine begrüßenswerte Entwicklung. Viele Studien belegen, dass Assessment Center aussagekräftige Methoden sind, mit denen sich etwa zum Zwecke der Personalauswahl beruflicher Erfolg prognostizieren lässt. Die Methode ist jedoch weitaus komplexer als es auf den ersten Blick scheinen mag. Wer glaubt, ein gutes Assessment Center ließe sich mal eben durch die Aneinanderreihung von zwei Rollenspielen, einer Präsentation und einer Gruppendiskussion realisieren, irrt leider.

Studie untersucht Assessment Center in der Praxis

Eine Studie aus dem Jahr 2009 verdeutlicht dies auf erschreckende Weise. Untersucht wurde die Prognosegüte (prognostische Validität) von drei Assessment Centern eines deutschen Kreditinstituts. Alle Verfahren waren – wie üblich – nach den allseits beliebten Prinzipien "Hörensagen", "Abgucken" und "Bauchgefühl" entwickelt worden. Doch wer weiß, vielleicht hat der eine oder andere heimlich doch auch mal einen kurzen Blick in die umfangreiche Forschungsliteratur geworfen.

Die Ergebnisse waren durchaus bemerkenswert: Während es sich durch die Brille des Laien betrachtet in jedem der drei Fälle um ein gestandenes Assessment Center handelte, lag die Prognosegüte extrem weit auseinander. Im schlechtesten Fall ließ sich mit dem Verfahren der berufliche Erfolg nach ein bis zwei Jahren zu Null prognostizieren. Mit anderen Worten: Statt des gewaltigen Aufwands hätte man auch eine Münze werfen können. Dies wäre bei gleicher Effektivität weitaus kostengünstiger gewesen. Allerdings scheut man dann wohl doch diese allzu offensichtliche Demonstration des eigenen Unvermögens.

Stark unterschiedliche Wirkung der Assessment Center

Am anderen Ende der Skala gelang ein Assessment Center, dessen Prognosegüte deutlich über dem internationalen Durchschnitt lag. Die Verantwortlichen waren selbst nicht in der Lage, die qualitativen Unterschiede zwischen den einzelnen Verfahren zu erkennen. Dabei wäre es gar nicht so schwer gewesen.

Das Verfahren richtig anwenden

• Gute Assessment Center spiegeln die tatsächlichen Anforderungen des Arbeitsplatzes und nicht nur stereotype Vorstellungen oder die Zwänge eines Kompetenzsystems wider. Es ist daher notwendig, im Vorhinein eine empirische Anforderungsanalyse durchzuführen.
• Die Übungen sollten – vergleichbar zu einer Arbeitsprobe – reale Situationen des Berufsalltags simulieren. Abstrakte Übungen aus der Schublade sind wenig sinnvoll. Zudem dokumentieren sie den Bewerbern mangelndes Engagement. Leistungsstarke Bewerber wissen professionelle Auswahlverfahren ebenso zu schätzen wie Unternehmensvertreter professionell auftretende Bewerber.
• Handelt es sich um externe Bewerber, so ist zu vermeiden, dass die Beobachter vor dem AC mit Informationen über die Kandidaten versorgt werden. Entsprechende Informationen erzeugen einen Erwartungseffekt: Man sieh dann vor allem das, was man erwartet. Hierdurch wird verhindert, dass Fehler der Voreinschätzung durch das AC korrigiert werden können.
• Die Beobachter müssen für ihre Aufgabe geschult werden. Berufs- oder Führungserfahrung machen einen Menschen leider nicht automatisch zu einem guten Beobachter, sie begünstigen bisweilen sogar die Überschätzung der eigenen diagnostischen Fähigkeiten.
• Es ist von zentraler Bedeutung, dass die Kriterien zur Bewertung des Verhaltens in den einzelnen Übungen klar und verbindlich definiert sind. Bewertungen nach dem Prinzip "Ich fand, der Bewerber war teamfähig" oder "Der Bewerber hat meiner Meinung nach die Anforderungen nicht erfüllt" sprechen genau für das Gegenteil dessen, was notwendig ist. Der beste Weg ist der Einsatz so genannter "verhaltensverankerter Beurteilungsskalen", bei denen jeweils explizit durch Verhaltensbeispiele definiert wird, für welche Leistung exakt welcher Punktwert zu vergeben ist.
• In jeder Übung sollten nicht mehr als drei Kompetenzdimensionen eingeschätzt werden. Die Beobachter sind wesentlich schneller kognitiv überlastet als es ihnen bewusst ist. Im Sinne der Qualitätssicherung gilt hier weniger ist mehr: Lieber wenige Kompetenzen sorgfältig beobachten als viele oberflächlich.
• Die Übungen müssen streng standardisiert, also für alle Bewerber in gleicher Weise ablaufen. Aus diesem Grund dürfen Bewerber in Rollenspielen niemals gegeneinander, sondern immer nur gegen einen (professionellen) Rollenspieler antreten.
• Nach einer Übung dürfen die Beobachter sich nicht über die Kandidaten unterhalten. Nur durch unabhängige Beurteilungen ist es möglich, dass sich die individuellen Messfehler des Einzelnen durch den Einsatz vieler Beobachter wechselseitig korrigieren.
• Es sollte keine persönlichen Kontakte zwischen Beobachtern und Bewerbern geben. Den methodischen Aufwand eines Assessment Centers betreibt man ja gerade, damit die Diagnose auf konkret definierten Leistungskriterien und nicht auf der vermeintlichen Menschenkenntnis der Entscheidungsträger beruht.
• Parallel zu den Verhaltensübungen sollten Testverfahren eingesetzt werden. Sinnvoll sind allerdings nur solche Verfahren, die nachvollziehbar wissenschaftlich abgesichert sind. Dies gilt leider nur für die wenigsten der Tests, die sich in Deutschland großer Beliebtheit erfreuen.

Vorbilder vorsichtig auswählen

Gute Personaldiagnostik ist keine Quantenphysik. Mit ein wenig Kenntnis der Forschungsergebnisse lassen sich aussagekräftige Verfahren relativ leicht mit geringem Zusatzaufwand realisieren. Plausibilitätsbetrachtungen sind leider oft schlechte Ratgeber. Gleiches gilt für das Kopieren bestehender Verfahren. Hier verhält es sich wie früher in der Schule: Abschreiben lohnt sich nur dann, wenn der, von dem man abschreibt, auch tatsächlich besser ist als man selbst. Die skizzierte Studie verdeutlicht zudem, dass es sich durchaus lohnt, die eigenen diagnostischen Verfahren einmal auf ihre Prognosegüte hin untersuchen zu lassen. Hierzu benötigt man aber vor allem eins: viel Mut.

Prof. Dr. phil. habil. Uwe P. Kanning ist seit 2009 Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Osnabrück. Seine Schwerpunkte in Forschung und Praxis: Personaldiagnostik, Evaluation, Soziale Kompetenzen und Personalentwicklung.