Im Jahre 2007 haben deutsche Unternehmen etwa 27 Milliarden Euro in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter investiert. In dieser Zahl spiegelt sich die große Bedeutung der Personalentwicklung. In Zeiten, in denen das Wissen der Gesellschaft immer schneller wächst, die Lebenszyklen der Produkte beständig sinken und die Ansprüche der Mitarbeiter sowie der Kunden vielfältiger werden, sind die meisten Arbeitgeber darauf angewiesen, mit einem beständigen Wandel Schritt zu halten. Zu diesem Zweck stellt der Markt eine kaum zu überschauende Vielfalt an Weiterbildungsmethoden zur Verfügung. Die Angebote reichen von einfachen Seminaren, in denen Fachwissen verbreitet wird, über verhaltensbezogene Trainings und Coachings bis hin zu Verfahren, die irgendwo zwischen Esoterik und Manager-Bespaßung angesiedelt sind.
Angesichts der mitunter doch sehr erheblichen Investitionen sollte man eigentlich erwarten, dass die Maßnahmen in den Unternehmen sehr sorgfältig evaluiert werden. Die Realität sieht jedoch meist anders aus. Nicht selten verlässt man sich auf die Versprechungen der Anbieter oder glaubt, dass Methoden allein deshalb nützlich sind, weil andere Unternehmen sie ebenfalls einsetzen oder sie sich seit Jahren etabliert haben. Im besten Fall wird ein kleiner Fragebogen eingesetzt, mit dem man nach einem Training die Meinung der Teilnehmer eingeholt. Leider ist dies viel zu wenig.
Umfassende Evaluation umfasst mehr als Teilnehmermeinungen
Im klassischen Evaluationsmodell von Kirkpatrick werden vier Stufen der Evaluation unterschieden, wobei von Stufe zu Stufe der Anspruch steigt:
Reaktionen: Hier geht es um die Frage, wie die Teilnehmer eine Maßnahme subjektiv bewerten. Gefragt wird beispielsweise nach der Zufriedenheit, der Arbeitsatmosphäre oder der erlebten Kompetenz des Trainers.
Lernen: Im Idealfall erfolgt in der zweiten Stufe ein Test, inwieweit die Teilnehmer tatsächlich etwas gelernt haben. Bei fachbezogenen Trainings, kann dies zum Beispiel durch einen Leistungstest, bei verhaltensbezogenen Maßnahmen durch Rollenspiele erfolgen. Die zweitbeste Lösung wäre es, die Teilnehmer nach ihrem subjektiven Lerngewinn zu fragen. Allerdings spiegelt diese Einschätzung die Realität häufig verzerrt wieder. War die Maßnahme angenehm, wird der Lerngewinn eher überschätzt.
Verhalten: Während die Untersuchung der ersten beiden Stufen unmittelbar nach der Maßnahme direkt am Trainingsort erfolgt, bezieht sich die dritte Stufe auf den Transfer der Lerninhalte in den Arbeitsalltag. Bei verhaltensbezogenen Trainings überprüft man einige Wochen oder Monate später, welches Verhalten die Teilnehmer im Alltag zeigen. Mögliche Methoden wären hier die Verhaltensbeobachtung oder die Befragung von Vorgesetzten und Kunden. Selbsteinschätzungen der Teilnehmer sind ebenfalls denkbar, leiden aber erneut darunter, dass die Ergebnisse oft positiv verzerrt sind. Schließlich gibt man nur ungern zu, dass die Maßnahme folgenlos geblieben ist, zumal der Arbeitgeber sich ein anderes Ergebnis verspricht.
Resultate: Die letzte Stufe bezieht sich auf die Konsequenzen, die aus dem veränderten Verhalten am Arbeitsplatz erwachsen. Hierbei interessiert man sich zum Beispiel für die Produktivität der Mitarbeiter oder Veränderungen in der Kundenzufriedenheit. Handelt es sich um Führungstrainings, könnten die Veränderung der Mitarbeiterbindung oder der Arbeitszufriedenheit ein Thema sein.
Subjektive Bewertungen beinhalten keine Aussage über den Lerngewinn
Studien, die sich mit der Frage beschäftigen, wie die Befunde zu den einzelnen Stufen miteinander zusammenhängen, kommen zu ernüchternden Ergebnissen. Die subjektiven Reaktionen der Teilnehmer stehen in keinem Zusammenhang zu den tatsächlichen Lerngewinnen. Ebenso wenig lässt sich von den subjektiven Reaktionen auf das spätere Verhalten am Arbeitsplatz schließen. Am besten schneidet hier immer noch die subjektive Einschätzung, etwas gelernt zu haben, ab. Aber auch sie deckt sich zu gerade einmal drei Prozent mit dem späteren Verhalten am Arbeitsplatz. Wer seine Personalentwicklungsmaßnahmen ernsthaft evaluieren möchte, kommt daher nicht umhin, die tatsächlichen Lerngewinne sowie das Verhalten am Arbeitsplatz direkt zu untersuchen.
Die Gründe für die sehr unterentwickelte Evaluationspraxis in Deutschland sind vielfältig: mangelndes Problembewusstsein, fehlende Methodenkenntnisse, Angst vor schlechten Ergebnissen. Die ersten beiden Punkte lassen sich leicht durch Aufklärung und Beratung aus dem Weg räumen. Der letzte Punkt ist eine Frage der Einstellung. Evaluation hat nicht den Zweck, den Personalern Fehler nachzuweisen, sondern soll ihnen dabei helfen, die Ressourcen zielgerichtet zu investieren - auf dass in Zukunft weniger Geld für Manager-Bespaßung und Esoterik vergeudet wird.
Prof. Dr. phil. habil. Uwe P. Kanning ist seit 2009 Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Osnabrück. Seine Schwerpunkte in Forschung und Praxis: Personaldiagnostik, Evaluation, Soziale Kompetenzen & Personalentwicklung.
