Keiner will mehr Hierarchie in unseren Zeiten, wo Selbstbestimmung und Zusammenarbeit auf Augenhöhe groß geschrieben werden. Und wo alles mit allem vernetzt ist.
Die junge Generation will, so heißt es, keine Hierarchien, viele Anhänger der Selbstorganisation in Unternehmen auch nicht und selbst manche, die in der Hierarchie ganz oben stehen, sehen sie kritisch. Zum Beispiel Manfred Knof. Der ehemalige Deutschlandvorstand der Allianz sagte auf einer Veranstaltung der Süddeutschen Zeitung: "Es ist keine Zeit mehr für Hierarchien, Silos und Eigenständigkeiten".
Meist das Ziel: Hierarchien abbauen
Also arbeiten immer mehr Sachverständige daran, Hierarchien zu verflachen oder ganz abzuschaffen. Am radikalsten dabei ist Brian Robertson. Der Amerikaner hat das Managementsystem Holakratie erfunden, das er als "revolutionär" bezeichnet und das ohne Hierarchien auskommt. Dafür etabliert es einen Wust an Regeln und Rollen und stürzt manche, die es ausprobieren, in die Überforderung.
Welchen Nutzen hat also heute noch eine "Heilige Ordnung" (denn nichts anderes bedeutet "Hierarchie" im Altgriechischen)? Was leistet eine solche Struktur mit Blick auf Führung und Zusammenarbeit, was verhindert sie?
Hierarchie als Bremsklotz
Was gegen Hierarchie spricht, wird dieser Tage allerorten beschworen: Hierarchie münde in Bürokratie und Verkrustung, kille Kreativität und Motivation. Stanford-Professor George Kembel bringt es auf den Punkt: "Wo nur der Boss sprechen darf, sind Erneuerer nicht frei, ihre Ideen einzubringen. Eifersüchtiges Bewachen der eigenen Abteilung, des eigenen Wissens, des eigenen Teams ist unproduktiv."
Wer Innovation will, so der Mitgründer der D-School, einer weithin bekannten Kaderschmiede für Entrepreneure und Innovatoren, muss Hierarchien schleifen und Abteilungssilos auflösen. Genau daran arbeiten alle, die ihre Unternehmen agiler machen und Teams sich stärker selbst organisieren lassen. Und sie haben Recht – ein Stück weit, jedenfalls.
Hierarchie als Ordnungsrahmen
Denn es gibt auch gute Argumente für die Hierarchie. So erinnert der Organisationssoziologe Stefan Kühl (Universität Bielefeld) unermüdlich daran, dass die Auflösung oder Schwächung von Hierarchien die Dauerpolitisierung interner Prozesse bedeute. Machtkämpfe nähmen zu, Leader ohne Weisungsbefugnis müssten permanent um Anerkennung und Gefolgschaft werben. Durchregieren ist nicht.
Zudem, darauf weisen Biologen und Psychologen hin, scheint die Orientierung an einer Rangordnung dem Menschen Sicherheit zu vermitteln. Auch böten Hierarchien nach wie vor einen Anreiz, in ihnen einen angemessenen Status zu erreichen. "Die Hackordnung ist keine Angelegenheit allein des Federviehs", folgert der holländische Sozialpsychologe Richard Ronay (University of Amsterdam Business School) aus dem Stand der Forschung und eigenen Experimenten.
Zu guter Letzt räumen auch Kritiker von Rangordnungen, Bürokratie und Silodenken ein: Hierarchien machen wenigstens klar, wer was zu verantworten hat. Schön hat das der Management-Exorzist Niels Pfläging ausgedrückt: "Jede Organisation braucht formelle Struktur für Compliance und Gesetzmäßigkeit". Um zu Recht hinzuzufügen: "Versucht man aber, mit Hierarchien Wertschöpfungsprobleme zu lösen, dann führt das unweigerlich zu Havarien."
Hierarchisches Rückgrat und selbstorganisierte Zellen
Für mich folgt daraus: Hierarchien bestimmen unser Leben! Wo wir sie nicht formalisieren, entstehen informelle, und die blühen im Verborgenen. Dann sind mir klare Verhältnisse lieber. Deshalb: Ordnung ist für mich nicht heilig, aber hilfreich.
Was aber lässt sich mit diesem Befund tun? Erstens: Formale Hierarchien als Rückgrat des Unternehmens belassen. Zweitens: Führung und Entscheidung nicht mehr nur an Rang und Status in Hierarchien binden, sondern in jeder Zelle dieses Organismus verankern.
Das sehen auch die Personalvorstände großer deutscher Unternehmen so. In einem 2016 in "Acatech Impuls" veröffentlichten Beitrag stellen sie mit Blick auf unsere hoch vernetzte Arbeitswelt fest: "Die Digitalisierung führt zwar zu einer Revolution nach innen – an Hierarchien geht trotzdem meist kein Weg vorbei. Innerhalb der Hierarchie wird es zunehmend fließende Autoritäten geben: Autorität nur - beziehungsweise vor allem - in Bereichen, in denen die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter eine besondere Expertise hat."
Funktionale und horizontale Autorität spielen zusammen
Wer Wissen, Ideen, Energie und Erfahrung hat, soll und darf in Führung gehen. Unabhängig von Rang und Status. Ermächtigt wird sie oder er dazu von der Gruppe, die sie oder ihn für den fähigsten in der konkreten Fragestellung hält und die mit dieser Person die Aufgabe angeht. Der belgische Psychoanalytiker und Universitätsprofessor Paul Verhaeghe (Universität Gent) spricht deshalb von einer "horizontalen Autorität". Und kommt mit seinem Konzept der "fließenden Autorität" der Personalvorstände sehr nahe.
In diesem Modus der "horizontalen Autorität" und in von Markt und Aufgabe gesteuerten Teams (die "Wertschöpfungsstruktur" in den Worten Pflägings) gelingen Innovation und Wertschöpfung. Als Gesellschaftsorgan, Eskalationsinstanz und Richtungsgeber für das große Ganze stehen die Linienorganisation und ihre formalen Führungskräfte aber immer noch zur Verfügung.
Geht doch! Und überfordert nicht.
Randolf Jessl ist freier Journalist und Inhaber der Kommunikations- und Leadershipberatung Auctority. Er unterstützt Menschen in Organisationen und auf Märkten, dank ihres Wissens und ihrer Ideen in Führung zu gehen.
