"Die Zukunft braucht eine neue Jobarchitektur"

Haufe Online-Redaktion: Herr Welslau, warum braucht die Deutsche Telekom eine neue Jobarchitektur?

Dietmar Welslau: Weil unsere aktuelle Architektur überholt ist. Sie wird Zukunftsanforderungen im Rahmen der Digitalisierung nicht standhalten und bildet an vielen Stellen auch unser gegenwärtiges Geschäft schon nicht mehr ab.

Haufe Online-Redaktion: Sie wollen von 5.500 Stellenbeschreibungen in Deutschland auf unter 1.000 kommen. Heißt das, dass einzelne Tätigkeiten verschwinden oder waren in der Vergangenheit viele Jobprofile redundant?

Welslau: Sowohl als auch, aber mit deutlichem Schwerpunkt auf dem zweiten Teil der Aussage. Wenn wir etwa das Profil eines HR-Business-Partners anschauen, gibt es natürlich Unterschiede in den Wertebenen. Es gibt aber keinen Zweifel daran, dass ein Business-Partner einer großen Geschäftseinheit mit über 1.000 Mitarbeitern und einer Milliarde Umsatz dieselben Anforderungen erfüllen muss wie sein Kollege oder seine Kollegin, die ein ähnliches Geschäft verantworten. Und natürlich verschwinden auch Tätigkeiten vollends – dies insbesondere im Zuge fortschreitender Digitalisierung. Nehmen Sie etwa analoge Netze zu IP-Netzen.

Dietmar Welsau, #Telekom: "Viele unserer aktuellen #Jobprofile sind redundant. Und manche Tätigkeiten verschwinden auch vollends."  @Telekom_group ‏

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Neue Jobprofile ohne Legacy-Lasten 

Haufe Online-Redaktion: Die neuen Jobprofile sollen auch in drei bis fünf Jahren auf der Höhe der Zeit sein. Außerdem sollen sie sich um aktuelle Anforderungen aus den Geschäftsbereichen ergänzen lassen. Befürchten Sie nicht, dass Sie doch wieder irgendwann bei vielen Tausend Spezialprofilen landen?

Welslau: Nein, dieses Mal nicht. Wir haben mit allen Beteiligten im Konzern vereinbart, wie wir Legacy-Themen zukünftig vermeiden wollen. Hierzu sind Spielregeln einer kontinuierlichen und zyklischen Überprüfung vorgesehen – wir bewegen uns also in einem kontinuierlichen organischen und vor allem geschäftsgetriebenen Prozess.

Haufe Online-Redaktion: In welchen Unternehmens- und Funktionsbereichen gibt es die größten Veränderungen – und können Sie ein konkretes Beispiel nennen, wie ein Jobprofil neu gefasst wird?

Welslau: Die Welt ist digital und sie wird noch digitaler. Daher sehen wir die größten Veränderungen überall dort, wo wir Digitalisierung nach außen verkaufen oder interne Abläufe digitalisieren. Ein aktuell sehr spannendes Profil ist etwa der sogenannte DevOps Engineer. Er befasst sich mit Administration und Bereitstellung von Software und der Verbesserung von Methoden zur Software-Entwicklung. Ein DevOps Engineer ist sozusagen ein Entwickler und ein Administrator in einem, also eine Mischung aus einem Software Developer und einem System Engineer, beziehungsweise einem Software Engineer. Auf Veränderungen in Entwicklungsprozessen soll möglichst schnell reagiert und dementsprechend gehandelt werden. Dafür ist es in erster Linie wichtig, dass Entwicklung und die IT zusammenarbeiten können und Prozesse aufeinander abgestimmt werden.

Jobarchitektur mit Skill Mangement verzahnen

Haufe Online-Redaktion: Sie wollen die neue Jobarchitektur mit dem Skill Management verzahnen, um eine „ganzheitliche und integrierte Personalplanung zu gewährleisten“. Dabei soll eine spezielle Software helfen. Was ist das für eine Software und wer hat sie entwickelt?

Welslau: Für die ersten Pilotrunden haben wir eine externe Software vom Markt eingekauft, um möglichst schnell starten zu können. Parallel denken wir natürlich schon weiter und werden im nächsten Schritt, wenn wir in den Wirkbetrieb übergehen, die künftigen Skill-Analysen und Folgeprozesse in unsere reguläre SAP-gestützte IT-Landschaft integrieren.

Haufe Online-Redaktion: Haben Sie darüber hinaus externen Input bei der Entwicklung von Skills-up eingeholt?

Welslau: Nein, unser Konzept haben wir intern entwickelt und umgesetzt. Bei Spezialthemen wie etwa Benchmarks und Grading greifen wir aber in der Praxis auf bekannte externe Anbieter zurück, sowohl für Deutschland als auch weltweite Sachverhalte.

Haufe Online-Redaktion: Sie haben vor anderthalb Jahren ein Projekt gestartet, bei dem 1.800 Mitarbeiter der Geschäftseinheiten Technik, Security, Group Innovation und Kundenservice ein neues Skill Management erprobt haben. Ist Skills-up die konzernweite Fortschreibung dieses Projekts?

Welslau: Wir haben bewusst experimentiert, um zu lernen, und auf Basis des Gelernten haben wir weiter experimentiert, um mehr zu lernen. Inzwischen haben wir einen Reifegrad, der uns eine Industrialisierung des Angangs ermöglicht. Und darauf baut das Gesamtprogramm Skills-up jetzt auf.

Skills-up: Mitarbeiter arbeiten an den eigenen Kompetenzen 

Haufe Online-Redaktion: Transparenz wird als entscheidender Vorteil von Skills-up genannt. Mitarbeiter und Führungskräfte sollen jederzeit mithilfe des Systems an ihren eigenen Kompetenzen beziehungsweise an der Zukunftsfähigkeit ihrer Abteilung arbeiten können. Verliert dadurch der Personalbereich nicht einen Teil seiner Lotsenfunktion?

Welslau: Ja, aber den eher weniger werthaltigen. Statt Eulen nach Athen zu tragen, konzentrieren wir uns auf das Schaffen von Werten durch intensive Diskussionen mit Strategie und Business, das Herausarbeiten der Veränderungstreiber, das Analysieren von knappen und raren Ressourcen und den sogenannten Lückenschluss von geschäftskritischen Fähigkeiten. Auf Augenhöhe und am Puls der Zeit – was könnte spannender sein?

Dieter Welslau, #Telekom: "HR wird einen Teil seiner Lotsenfunktion verlieren - und sich auf den den Lückenschluss von geschäftskritischen Fähigkeiten konzentrieren." @Telekom_group

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Haufe Online-Redaktion: In Polen gab es vor einigen Jahren ein aus EU-Mitteln gefördertes Projekt, das ebenfalls Skills-up hieß, allerdings eine andere inhaltliche Ausrichtung hatte. Zufall, oder haben Sie sich davon inspirieren lassen?

Welslau: Zufall! Unser Begriff ist im Rahmen einer internen Abstimmung unter mehreren Vorschlägen geprägt worden. Wir beanspruchen keine Exklusivität!

Zur Person: Dietmar Welslau ist Senior Vice President Human Resources Management der Deutschen Telekom, Bonn.

Das Interview führte Christoph Stehr, freier Journalist.