Das ist der Fall: Christian H. (Name geändert) ist Direktor eines internationalen Finanzunternehmens in Spanien. Er ist bereits seit 20 Jahren für seine Firma tätig, als ein neuer Geschäftsführer für Spanien eingestellt wird. Diesem ist er fachlich unterstellt, jedoch nicht disziplinarisch. Der neue Geschäftsführer betreibt einen Kommunikations- und Managementstil, den H. ablehnt. Er brüllt etwa Mitarbeiter mit Sätzen an wie: "This company is full of shit". Langsam, aber sicher entzieht er H. die Kompetenzen, übergeht ihn bei Entscheidungen und weist die Mitarbeiter des Direktors an, ihren Chef aus der Kommunikation über Projekte auszuschließen. Letztendlich wiegelt er in einer Vorstandssitzung einen der Vorstände gegen H. auf. Einige Tage später informiert der Geschäftsführer Christian H. darüber, dass sein Direktorenposten und damit auch sein Job ersatzlos gestrichen würden. Er bietet ihm einen Job in einer Tochterfirma an, der jedoch eine Herabstufung bedeuten würde.
Nachdem H. auch den Rückhalt seines disziplinarischen Vorgesetzten verloren hat, beschließt er, die Firma zu verlassen. Der Geschäftsführer stellt ihn darauf sofort frei mit den Worten: "Ich will Sie am Montag hier nicht mehr sehen." Der Direktor darf sich nur noch kurz von seinen Mitarbeitern verabschieden, dann muss er gehen. Diese Wendung kommt überraschend: "Es war so ein Gefühl, als wäre man mit jemandem 20 Jahre verheiratet, und plötzlich will die Partnerin die Scheidung – und man weiß nicht warum", kommentiert H. die Situation später. Doch er ist nicht der einzige, der das Unternehmen verlässt: Einer seiner Mitarbeiter wechselt drei Monate später zu einem Wettbewerber, einem anderen wird ein paar Monate später kurz vor Weihnachten gekündigt. Auch der Vertriebsdirektor wird kurz nach H.s Ausscheiden entlassen.
Was ist bei dieser Kündigung schief gelaufen?
Gabriele Euchner: "Die Ursachen für die Probleme, die in dieser Konstellation entstanden sind, liegen auf zwei Ebenen: Erstens, der Geschäftsführer war kein disziplinarischer Vorgesetzter und hatte somit keine Weisungsbefugnis. Dass brachte H. in eine trügerische Sicherheit und in den Widerstand, wenn es um Diskussionen über Strategien und deren Umsetzung ging. Er unterschätzte zudem den Einfluss des neuen Geschäftsführers und agierte entsprechend. Zweitens, die Art und Weise wie der neue Geschäftsführer führt, der respektlose und anmaßende Kommunikationsstil kombiniert mit Mobbingattacken sowie Diskussionen auf der persönlichen statt auf der sachlichen Ebene sind für jeden Mitarbeiter und Manager schwer zu ertragen. Das Verhalten des neuen Geschäftsführers ist völlig unverständlich, denn er hatte nichts zu befürchten. Durch seinen respektlosen Kommunikationsstil demotivierte und verunsicherte er das Team und demontierte H. von Anbeginn anstatt zu versuchen, alle auf seine Seite zu ziehen. Weil auch der Vorstand H. nach 20 Jahren ohne Kommentar fallenlässt, vermute ich, dass es eine abgesprochene Aktion war, um H. und einige andere aus dem Team loszuwerden."
Wie hätte die Kündigung besser laufen können?
Euchner: "Zunächst liegt eindeutig die Schwachstelle beim Vorstand, der dem neuen Geschäftsführer die Weisungsbefugnis von Anfang an hätte erteilen müssen. Damit hätten die Entscheidungen über kommende Strategien beziehungsweise deren Umsetzung sehr schnell eindeutig und klar von dem neuen Geschäftsführer kommuniziert werden können. Die Diskussionen und Friktionen wären auf ein Minimum reduziert worden und H. hätte wegen unterschiedlicher Auffassung in der Strategie das Unternehmen mit Würde verlassen können. Man hätte dadurch sehr früh dem Team den emotionalen Druck und Stress durch den respektlosen Kommunikationsstil ersparen können. Ich gehe davon aus, dass der neue Geschäftsführer dann mit anderen Mitteln gearbeitet hätte, um das Team für sich zu gewinnen."
Was können Management und HR daraus lernen?
Euchner: "Klarheit über Weisungsbefugnisse und Richtlinien sind wichtige Gesetze, damit Menschen friedlich miteinander umgehen können – ohne Angst und Demütigung. Vorstände sollten deshalb von Anfang sehr klar kommunizieren, Strukturen vorgeben, Manager mit den entsprechenden Kompetenzen ausstatten und deutliche Anweisungen über angemessenen Kommunikationsstil geben – auch für den Geschäftsführer. Es reicht nicht, die Werte nur in den Unternehmensbroschüren abzudrucken. Mitarbeiter, Manager und Geschäftsführer müssen die propagierten Unternehmenswerte kennen und sollten wissen, wie man sie im Umgang miteinander übersetzen kann. Dazu braucht es sicher Hilfestellung und Training, da Menschen abhängig von ihrem Charakter, Werdegang und Erziehung die Unternehmenswerte unterschiedlich interpretieren."
Hinweise: Im nächsten Teil unserer Serie "Gekündigte Topmanager" lesen Sie, wie sich Management und HR bei einer Kündigung durch Unwissen und absurdes Verhalten lächerlich machen.
