Wie Organisationen den Erfolg von Trainings erhöhen können

Trainings und Weiterbildungsangebote für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gehören zu den Standardwerkzeugen im Personalmanagement nahezu aller Organisationen. Entsprechend haben schon viele wissenschaftliche Studien die Effektivität von Trainings in Organisationen untersucht und können eine insgesamt positive Wirkung auf Mitarbeiterleistung und Organisationserfolg belegen (zum Beispiel Arthur et al., 2003; Aguinis/Kraiger, 2009). Aber nicht alle Trainings erzielen den gewünschten Erfolg, was erstens an den Trainings selbst und zweitens an schlechter Einbindung der Trainings in der Organisation liegen kann.

Schlechte Einbindung von Trainings in die Organisation

In diesem Beitrag möchten wir uns auf den zweiten Aspekt konzentrieren, wie also Trainingsmaßnahmen am besten in die Organisation eingebettet werden können, damit beispielsweise die positiven Trainingseffekte nicht verpuffen, weil nach dem Training keine Möglichkeiten bestehen, das Gelernte bei der Arbeit anzuwenden. Auf die Effektivität verschiedener spezieller Trainings können wir dabei nicht eingehen – dazu ist das Angebot möglicher Trainings­angebote zu groß. Aber zu vielen Trainingsbereichen liegen inzwischen zahlreiche wissenschaftliche Studien vor, die sich mit der Effektivität unterschiedlicher Trainingsmaßnahmen beschäftigen. Beispielsweise untersuchen Lacerenza et al. (2017) in einer Metaanalyse mit 335 Stichproben die Wirksamkeit von Führungskräftetrainings und stellen eine positive Wirkung fest, die noch durch verschiedene Design­parameter verstärkt werden kann. Kalinowski et al. (2013) fassen Studien zu Diversity-Trainings zusammen und zeigen deren Wirkung auf Einstellungen und Verhalten der Trainings­teilnehmer auf. Diese Liste lässt sich in verschiedenste Richtungen erweitern und die jeweiligen Inhalte könnten jeweils eigene State-of-the-Art-Artikel füllen.

Für Organisationen ist über diesen allgemeinen Effekt ein gutes Verständnis der Erfolgsfaktoren hilfreich, Trainings in die Organisationskultur und den organisationalen Alltag optimal einzubetten, um den größtmöglichen Nutzen aus den Trainings in der Organisation zu ziehen. Insbesondere bezüglich des Lerntransfers, das heißt der Übertragung der Lerninhalte auf den realen unternehmerischen Kontext, scheinen Unternehmen noch Nachholbedarf zu haben. "In den Unternehmen herrscht das Prinzip Hoffnung", kommentiert Axel Koch die hohe Bereitschaft zur Weiterbildung und zu Weiterbildungsinvestitionen einerseits und die geringe Kenntnis über die nachhaltigen positiven Effekte auf den Unternehmenserfolg  andrerseits (Haufe, 2024). Vor diesem Hintergrund wollen wir uns auf die Frage konzentrieren, wie Trainingsmaßnahmen sinnvoll in den organisationalen Kontext eingebettet werden können. Zunächst wollen wir aber der Frage nachgehen, ob der eingangs angeführte positive Einfluss von Training auf den Unternehmenserfolg auch heute noch besteht.

Bedeutung von Training für den Unternehmenserfolg nimmt im Zeitverlauf zu

Unternehmen sehen sich seit Jahren mit einem hohen und im Zeitverlauf zunehmenden Veränderungsdruck konfrontiert. Technologische Veränderungen, die Globalisierung mit neuen Herausforderungen in globalen Lieferketten und der zunehmende Fachkräftemangel sind nur Beispiele für längerfristige Trends, die zu einer Beschleunigung der Anpassungsnotwendigkeit führen. Einerseits ist die Vermutung naheliegend, dass diese Beschleunigung zusätzliche Weiterbildungsanstrengungen notwendig macht. Ebenso plausibel ist die gegenteilige Annahme, dass die Veränderungsgeschwindigkeit zu groß ist, als dass mit Weiterbildung sinnvoll darauf reagiert werden kann. In einer aktuellen Metaanalyse untersuchen Thomas Garavan et al. (2021) den Zusammenhang zwischen Training und Unternehmenserfolg im Zeitverlauf zwischen 1985 und 2019. Übergreifend finden die Autoren im Einklang mit bereits vorliegenden Studien einen positiven Zusammenhang zwischen Training und Unternehmenserfolg. Bei der Betrachtung des Zeitpunkts der Untersuchung zeigt sich ein schwacher, aber statistisch signifikant positiver Zusammenhang, das heißt, im Zeitverlauf hat die Bedeutung von Training für den Unternehmenserfolg zugenommen.

Trainingskontext und Einbettung des Trainings in die Organisation

Trainings sind formale betriebliche und außerbetriebliche Aktivitäten mit dem Ziel, Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten der Mitarbeitenden für deren derzeitige oder zukünftige Rolle im Unternehmen zu entwickeln. Allerdings können verschiedene Faktoren diese Nützlichkeit von Trainings in Organisationen maßgeblich beeinflussen. Die Einflussfaktoren lassen sich in drei Gruppen einteilen: Erstens wirken sich Trainingsdesign und -inhalte auf die Effektivität von Trainings aus, zweitens spielen die Eigenschaften der Trainingsteilnehmer eine Rolle und drittens ist der Trainingserfolg von der Einbettung der Trainings in die Organisation abhängig. Wir möchten im Folgenden näher auf diese Einbettung eingehen, weil sich gerade im Trainingskontext allgemeine Gestaltungsparameter für HR ableiten lassen, die über spezielle Trainingsinhalte oder Eigenschaften der Teilnehmer hinausgehen.

Der Einfluss des Trainingskontextes wird besonders an zwei Stellen deutlich: erstens ob sich Mitarbeitende überhaupt für eine Trainingsteilnahme entscheiden und zweitens wie gut die Anwendung des Gelernten nach dem Training in der Organisation erfolgt. Die nachfolgende Struktur orientiert sich an dieser Aufteilung. Wir gehen zunächst auf die Trainingsmotivation ein, gefolgt von einer Analyse der Einflussfaktoren auf den Trainingstransfer. Der Fokus liegt für beide Bereiche stark auf organisationalen Einflussfaktoren.

Wie kann in Organisationen die Trainingsmotivation erhöht werden? 

Wenn in einer Organisation ein unterstützendes Trainingsklima (supportive climate) vorherrscht, dann haben Mitarbeitende positivere Einstellungen gegenüber den angebotenen Trainingsmaßnahmen, sehen stärkere Vorteile in einer Trainingsteilnahme und haben letztlich auch ein besseres Verständnis der eigenen Stärken und Schwächen, sodass sie zielgerichtet und mit höherer Lernmotivation an Entwicklungsmaßnahmen in der Organisation teilnehmen. In einer Metaanalyse haben Chung et al. (2022) unterschiedliche Faktoren zur Trainingsmotivation zusammengefasst, von denen wir hier organisationale Kontextfaktoren herausgreifen möchten. Erstens ist für eine hohe Trainingsmotivation die Unterstützung durch die Führungskraft bedeutsam, belegt durch einen Zusammenhang von r = 0,35 zwischen diesen beiden Variablen (vgl. Abb. 1). Ähnlich bedeutsam sind Unterstützung durch Kolleginnen und Kollegen (r = 0,36), Unterstützung durch die Organisation (r = 0,25) sowie eine positive Lernkultur (r = 0,34). Der Erfolg von Trainingsaktivitäten kann entsprechend schon vor Trainingsbeginn positiv beeinflusst werden, indem über eine Unterstützung von verschiedenen Seiten eine Trainingsteilnahme von Mitarbeitenden als wichtig und für sie nützlich wahrgenommen wird. Alter und Geschlecht dagegen zeigen gerade in neueren Studien keinen relevanten Zusammenhang mit der Trainingsmotivation auf. So ermitteln die Autoren aus den 33 seit 1999 erschienenen Studien zum Zusammenhang zwischen Alter und Trainingsmotivation einen Zusammenhang von r = -.01. Für das Geschlecht können sie ebenfalls keinen signifikanten Zusammenhang mit der Trainingsmotivation finden.

Wie können in Organisationen Trainingstransfer und Ergebnisse verbessert werden? 

Trainings in Organisationen können nur dann erfolgreich sein, wenn das Gelernte nach dem Training angewendet werden kann. Auf diesen Trainingstransfer sind wir oben kurz eingegangen. In diesem Abschnitt möchten wir genauer auf Studienergebnisse eingehen, die sich mit diesem Trainingstransfer und den daraus möglicherweise resultierenden Verbesserungen des Organisationserfolgs beschäftigen. Dazu skizzieren wir zunächst kurz die verschiedenen Ebenen der Trainingsevaluation und diskutieren anschließend Studien­ergebnisse zu verschiedenen Einflussfaktoren auf institutioneller/organisationaler Ebene sowie Teamebene und bei der Führungskraft.
Trainingsevaluation

Der klassische Ansatz für die Evaluation von Trainings ist von Kirkpatrick, der vier Ebenen unterscheidet. Erstens kann die Effektivität von Trainings über die Reaktionen (reaction) der Teilnehmer nach dem Training erfasst werden, beispiels­weise wenn mit einem "Happy Sheet" nach der Zufriedenheit der Teilnehmer gefragt wird. Zweitens kann das Gelernte (lear­n­ing) zum Beispiel über einen Wissenstest nach dem Training erfasst werden. Die dritte Ebene soll die Transferleistung (transfer) messen, inwieweit also das Training zu Verhaltens­änderungen am Arbeitsplatz führt. Die vierte Ebene umfasst schließlich den Einfluss auf relevante Ergebnisse (results), beispielsweise ob nach dem Verkaufstraining tatsächlich die Umsätze steigen. 

Unser Fokus auf den Trainingskontext hat zur Folge, dass wir vornehmlich auf Studien eingehen, welche Transferleis­tung und Ergebnisse von Trainings betrachten, da der Kontext gerade für das Transferproblem bei Trainings eine Rolle spielt. Das Gelernte (Ebene 2) kann als Grundvoraussetzung für einen Einfluss auf Transfer und Ergebnis gesehen werden – wenn im Training nichts gelernt wurde, können sich Verhalten und Ergebnisse nur schwer ändern. Interessant ist der fehlende oder höchstens schwache Zusammenhang zwischen der Reaktion (Ebene 1) und den anderen Ebenen. Die Zufriedenheit der Teilnehmer mit dem Training sagt also nichts darüber aus, wie viel aus dem Training mitgenommen und später in der Organisation umgesetzt wird. Das ist überraschend und sollte mindestens dazu führen, dass Organisationen mehr als nur die Zufriedenheit erfassen, um die Effektivität ihrer Trainings zu evaluieren.

Institutionelle und organisationale Kontextfaktoren

Wie einleitend erwähnt, ist eine positive Wirkung von Trainings auf den Organisationserfolg hinreichend belegt. Dieser Zusammenhang kann aber von unterschiedlichen Faktoren abhängen, die zum Beispiel in der Umwelt der Organisation liegen können. In einer Metaanalyse aggregieren Garavan et al. (2021) Ergebnisse aus insgesamt 119 Studien zu verschiedenen Kontextfaktoren, welche den Einfluss von Trainings auf den Organisationserfolg moderieren könnten. Die Autoren untersuchen dazu mögliche Länderunterschiede, erfasst über die Leistungsorientierung (performance orientation) und die Arbeitskosten (labour cost) im jeweiligen Land. In ihren Analysen können die Autoren zeigen, dass in Organisationen aus Ländern mit einer niedrigen Leistungsorientierung und niedrigen Arbeitskosten die Effektivität von Trainings etwas größer ist als in Ländern mit höherer Leistungsorientierung beziehungsweise höheren Arbeitskosten. Andere in der Studie untersuchte Organisationscharakteristika zeigen dagegen keinen nennenswerten Einfluss: Organisationsgröße, Branche (Industrie vs. Dienstleistung) und Technologieintensität sind alle keine signifikanten Moderatoren. Trainings in größeren Organisationen haben beispielsweise eine ähnlich starke positive Wirkung auf den Organisationserfolg wie Trainings in kleineren Organisationen.

Auch wenn Garavan et al. (2021) keinen Einfluss dieser sehr allgemeinen Organisationscharakteristika identifizieren, sind Unterschiede in der Organisationskultur trotzdem für den Trainingstransfer bedeutsam. Ähnlich wie wir es bereits oben für die Trainingsmotivation berichtet hatten, wirken sich Unterstützung durch die Organisation (r = 0,21) sowie ein positives Trainings- und Transferklima (r = 0,27) positiv auf den Trainingstransfer aus (Blume et al., 2010). Direkte Handlungsempfehlungen lassen sich aus diesen Ergebnissen noch schwer ableiten. Und leider ist die Anzahl an Studien, welche konkrete Interventionen zur Stärkung des Trainingstransfers getestet haben, eher gering. In der Metaanalyse von Blume et al. (2010) sind es lediglich wenige Studien zu konkreten Pre- und Post-Training-Interventionen zur Verbesserung des Trainingstransfers und auch neuere Übersichtsbeiträge konstatieren, dass weitere Forschung notwendig ist, bevor klare Aussagen über die Wirksamkeit spezifischer Interventionen gemacht werden können. 

Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

• Trainings haben eine positive Wirkung auf den Organisationserfolg.
• Diese positive Wirkung hat im Zeitverlauf leicht zugenommen.
• Die Einbettung der Trainings in die Organisation ist (neben Trainingsgestaltung und Eigenschaften der Teilnehmer) sehr bedeutsam für die Effektivität von Trainings.
• Trainingsmotivation und Trainingstransfer können von der Organisation gefördert werden, indem Möglichkeiten für Führungskräfte und Kollegen geboten werden, Trainingsteilnehmer am Arbeitsplatz zu unterstützen, Vorgesetzte für die Durchführung wichtiger Schulungen verantwortlich gemacht werden und Möglichkeiten zur Anwendung der Trainingsinhalte am Arbeitsplatz geboten werden (vgl. Ford et al., 2018).

Dieser Beitrag ist erschienen im Wissenschaftsjournal PERSONALquarterly, Ausgabe 2/2024 mit dem Schwerpunktthema "Digitale Unterstützung für das BGM".

Literaturverzeichnis:

Aguinis, H./Kraiger, K. (2009): Benefits of training and development for individuals and teams, organizations, and society. Annual Review of Psychology, 60, 451-474.

Arthur, Jr, W./Bennett, Jr, W./Edens, P. S./Bell, S. T. (2003): Effectiveness of training in organizations: A meta-analysis of design and evaluation features. Journal of Applied Psychology, 88(2), 234.

Blume, B. D./Ford, J. K./Baldwin, T. T./Huang, J. L. (2010): Transfer of training: A meta-analytic review. Journal of Management, 36(4), 1065-1105.

Chung, S./Zhan, Y./Noe, R. A./Jiang, K. (2022): Is it time to update and expand training motivation theory? A meta-analytic review of training motivation research in the 21st century. Journal of Applied Psychology, 107(7), 1150.

Ford, J. K./Baldwin, T. T./Prasad, J. (2018): Transfer of training: The known and the unknown. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 5, 201-225.

Garavan, T./McCarthy, A./Lai, Y./Murphy, K./Sheehan, M./Carbery, R. (2021): Training and organisational performance: A meta-analysis of temporal, institutional and organisational context moderators. Human Resource Management Journal, 31(1), 93-119.

Haufe (2024): Investitionen in Weiterbildung: hoch, aber nicht immer sinnvoll. https://www.haufe.de/personal/neues-lernen/weiterbildung-investitionen-oft-verschwendet_589614_491694.html

Kalinoski, Z. T./Steele Johnson, D./Peyton, E. J./Leas, K. A./Steinke, J./Bowling, N. A. (2013): A meta-analytic evaluation of diversity training out­comes. Journal of Organizational Behavior, 34 (8), 1076 1104.

Lacerenza, C. N./Reyes, D. L./Marlow, S. L./Joseph, D. L./Salas, E. (2017): Leadership training design, delivery, and implementation: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 102(12), 1686.