Fachbeiträge & Kommentare zu Controller

IGC-Tipp: Grad der Strategie­umsetzung Die Umsetzung der Strategie wird über strategische Initiativen und konkrete Veränderungsmaßnahmen vorangetrieben. Im Falle beschlossener, aber nicht umgesetzter strategischer Maßnahmen gelingt es dem Unternehmen nicht, die Strategie konsequent zu verfolgen. Das Monitoring der Strategieumsetzung ist daher eine erfolgskritische Aufgabe im ...mehr

IGC-Tipp: Anschluss an strategische Vorgaben Die Planung und Budgetierung müssen einen inhaltlichen Konnex zur strategischen Planung aufweisen und die darin enthaltenen Ziele und Zielwerte ("Vorgaben") operationalisieren. Der Anschluss der operativen an die strategische Planung kann überprüft werden, indem anhand einer oder mehrerer zentraler Größen (z. B. EBIT) verglichen wi...mehr

IGC-Tipp: Verbindlichkeit und Treffer­genauigkeit Inhaltliche Qualität und Verbindlichkeit des Forecasts sind wesentlich. Mit abnehmendem Planungshorizont muss die Treffergenauigkeit des Forecasts (gemessen an zentralen Zielgrößen, z. B. EBIT) steigen. KPI "Forecast-Abweichung" Interpretationshin...mehr

IGC-Tipp: Identifikation von (Miss-) Erfolgsquellen Die Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung muss einem hohen Anspruch genügen, nämlich "objektiv" richtige Ergebnisse zu liefern. Dazu sind eine korrekte Kostenarten- und Kostenstellenrechnung als Verantwortungsrechnung sowie eine detaillierte Kostenträgerrechnung notwendig. Insbesondere auf eine hohe Prognosequalität in de...mehr

Für jedes Projekt lässt sich optional eine Projektkurzinfo erstellen (vgl. Abb. 9). Dieses nützliche Tool zeigt auf einen Blick, ob sich ein Projekt noch innerhalb des Plans bewegt oder ob und in welchem Umfang Korrekturbedarf besteht. Die Kurzinfo ist insbesondere zur Information des Managements gedacht. Sie kann zu jedem beliebigen Zeitpunkt und so oft wie nötig erstellt w...mehr

IGC-Tipp: Verbindlichkeit von Investitions-rechnungen Die Annahmen und Planungen im Rahmen von Projekt- bzw. Investitionsentscheidungen müssen verbindlich sein. Entscheidungen sollten nur in Einzelfällen (z. B. idente Ersatzinvestitionen, Kleininvestitionen unter einer unternehmensabhängig zu definierenden Wertgrenze) ohne Investitionsrechnung fallen. Über einen Abdeckungsgra...mehr

Ziele und Inhalte Gemäß Controlling-Prozessmodell wird Funktions-Controlling wie folgt thematisch abgegrenzt: "Funktions-Controlling bedeutet das Controlling der einzelnen Funktionen der Wertschöpfungskette, wie z. B. F&E, Produktion, Vertrieb (Primäraktivitäten) oder wie z. B. Personal und IT (Unterstützungsaktivitäten)."[1] Der Umfang bzw. die Bedeutung einzelner funktionss...mehr

Die Globalisierung ist aufgrund des dadurch zunehmenden Wettbewerbs ein Grund für ein intensives Kostenmanagement. Gleichzeitig kann die Internationalisierung auch zu wesentlichen Kosteneinsparungen beitragen. Gelingt es, selbst im Ausland Leistungen zu verkaufen, steigen die eigenen Mengen. Skaleneffekte können genutzt werden. Parallel dazu oder alternativ kann der Einkauf ...mehr

Kostenbezogene KPIs können ergänzend zu den kapazitätsbezogenen KPIs eingesetzt werden. Die absolute Darstellung des finanziellen Ressourceneinsatzes in EUR dient wiederum dem internen Plan-Ist-Vergleich, der relative Ressourceneinsatz (z. B. Prozesskosten in Relation zum Umsatz) kann auch für ein Benchmarking herangezogen werden. KPI "Prozesskosten"mehr

Ziele und Inhalte Ziel der strategischen Planung ist die langfristige Existenzsicherung und Wertsteigerung des Unternehmens. Die strategische Planung legt den grundsätzlichen Orientierungsrahmen für zentrale Unternehmensentscheidungen fest. Sie definiert Ziele und Maßnahmen und trifft Festlegungen zu wesentlichen Themen. Gegenstände der strategischen Planung sind u. a. Märkte...mehr

Ziele und Inhalte Ziel der operativen Planung und Budgetierung ist es, die aktive und systematische Auseinandersetzung mit Zielen, Maßnahmen und Budgets in den Organisationseinheiten zu fördern. Sie schafft unter Berücksichtigung der strategischen Ziele ein Orientierungsgerüst für Aktivitäten und Entscheidungen in kurz- bis mittelfristigem Zeithorizont. Für das Unternehmen so...mehr

Das Logistikcontrolling soll folgende Funktionen erfüllen: Transparenzschaffung, Informationsversorgung und Unterstützung von Führungskräften. Die beliebtesten Kennzahlen im Logistikcontrolling sind der Lieferbereitschaftsgrad und die Gesamtumschlagshäufigkeit. Der Einsatz entsprechender Software kann die Ermittlung geeigneter Kennzahlen maßgeblich unterstützen. Der Controller...mehr

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Ziele und Inhalte Ziel des Forecasts ist es, frühzeitig Informationen über zukünftig zu erwartende Abweichungen zu liefern, zielgerichtete Maßnahmen zur Schließung von Ziellücken zu entwickeln sowie schnelle Anpassungen der Umsatz-, Kosten- und Investitionsbudgets etc. bei sich verändernden Rahmenbedingungen zu initiieren. Im Rahmen des Forecasts erfolgt eine Einschätzung der...mehr

Ziele und Inhalte Ziel der Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung ist die Schaffung von Transparenz durch eine sachgerechte Zuordnung von Kosten, Leistungen und Erlösen auf entsprechende Objekte (z. B. Produkte bzw. Produktgruppen oder ergebnisverantwortliche Einheiten), um Entscheidungen zu unterstützen. Gegenstand der Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung ist die Erfas...mehr

Um die Effizienz des betrieblichen Working Capital Managements steuern zu können, sind entsprechende Kennzahlen zur Performancemessung unerlässlich. Dabei haben sich in der Unternehmenspraxis vor allem Kennzahlen durchgesetzt, die das Working Capital in Relation zur Umsatztätigkeit messen. Insbesondere der so genannte Cash Conversion Cycle (CCC), deutsch: Geldumschlagsdauer,...mehr

Die Arbeitsblätter Kalkulation, Preis-Mengen-Gerüst und Dokumentation bilden das Kernstück der Anwendung. Im Blatt Kalkulation werden nahezu alle Planerlös- und -kostendaten aus dem Blatt Preis-Mengen-Gerüst übernommen und zusammengeführt (Spalte C Planwerte, grüne Schrift), sodass am Ende das Projektergebnis steht (vgl. Abb. 5). Lediglich die Steuern und sonstigen Abgaben s...mehr

Ob bei der Etablierung eines neuen Risikomanagement-IT-Tools, der Einführung neuer MS-Excel-Bögen, mit denen Sie die risikorelevanten Informationen im Rahmen Ihrer Risikoberichterstattung abfragen, oder sonstigen Aktivitäten: Denken Sie immer daran, dass Sie auf die Hilfe und Mitarbeit Ihrer Kollegen im gesamten Unternehmen angewiesen sind! Diese werden i. d. R. nicht zum Th...mehr

Notwendigkeit system­immanenter Kontrollen Wie auch andere interne (Kontroll-)Systeme bedürfen Risikomanagementsysteme einer laufenden Überwachung durch systemimmanente Kontrollen. Die Kontrolle des Risikomanagementsystems hat das Ziel, Schwachstellen zu erkennen in der Risikomanagementorganisation (z. B. fehlende oder unklare Zuständigkeiten, insbesondere für Risiken, die meh...mehr

Gestaltungsvarianten stark kontextabhängig Grundsätzlich ist beim Aufbau eines Energiecontrollings sowohl die aufbau- als auch die ablauforganisatorische Eingliederung im Unternehmen festzulegen. Dabei ist strukturell zu klären, wer bzw. welche Stelle(n) die Aufgaben und Funktionen eines Energiecontrollers wahrnimmt/wahrnehmen (Aufgabenträger) und wie die entsprechenden Aufga...mehr

Es ist für jedes Unternehmen zumindest bei größeren und wichtigen Projekten unabdingbar, nach Projektende eine Nachbetrachtung durchzuführen. Sie hat die Feststellung zum Ziel, welche Dinge gut gelaufen sind und bei welchen Sachverhalten Verbesserungsbedarf besteht. Für Zwecke der Nachkalkulation kann nach Projektende zunächst das Blatt Kalkulation genutzt werden. Hier werde...mehr

Wichtige Voraussetzungen Die Implementierung der verschiedenen Gestaltungsmerkmale in die klassische Hochrechnung verändert das Steuerungsverständnis grundsätzlich, was im Unternehmen entsprechend verankert werden muss. Rollierende Hochrechnungen erhöhen die Aktualität von Informationen im volatilen Umfeld und sind insbesondere für Unternehmen in dynamischen Märkten sinnvoll....mehr

Im Folgenden wird erläutert, aus welchem Grund und wie einige der in Kap. 1.2 erläuterten Kennzahlen bei der BVW angewendet werden. Kennzahlen bedürfen immer der Interpretation Der Grad der Lagerkapazitätsauslastung ist ein entscheidender Faktor in der (kurzfristigen) Auftragsplanung. In der Datenbank wird täglich der Lagerbestand pro Artikel festgehalten, wodurch Bestandsentw...mehr

Das Werkzeug der Wahl im Controlling ist hingegen immer noch Excel. Die hohe Einsatzflexibilität macht es im Tagesgeschäft des Controllers nahezu unverzichtbar. Der Einsatz statistischer Funktionen ist seit langem möglich. Es gibt mittlerweile unzählige Add-ins als Spezialwerkzeuge für Business Intelligence und Corporate Performance Management So ist Excel letztendlich auch i...mehr

Den Nutzungskontext kennenlernen Vor der Konzeption einer mobilen Lösung ist es entscheidend, dass das Projektteam genügend Informationen über die Nutzer und ihre Aufgaben hat und erfährt, wo sie in ihrem Arbeitsalltag noch nicht passend unterstützt werden. Dieser Informationsbedarf lässt sich in aller Regel nicht allein durch Literaturrecherche oder die Nutzung sozioökonomis...mehr

Die Grundlage für alle Planungen im Unternehmen ist die Planung von Absatz und Umsatz. Vor allem die Verkaufsmengen bestimmen die Planungen in den anderen Unternehmensbereichen. Sie haben Einfluss auf die Fertigung, auf die Beschaffung und auf die Logistik. Daher muss das Absatz- und das Umsatzbudget besonders sorgfältig vorbereitet werden. Die Informationsquellen Jeder Verkäu...mehr

4.1 Die Fähigkeit zum Dissens Die Fähigkeit zum Dissens (oder die Fähigkeit zum kognitiven oder zum konstruktiven Konflikt) wird heute in der Theorie als eine der Kernfähigkeiten angesehen, um zu guten Entscheidungen zu gelangen.[1] Soweit die Theorie. In der Praxis wird Dissens leider häufig nicht in dem Ausmaß zugelassen, wie es wünschenswert wäre. Zu den Hauptursachen hier...mehr

Abb. 1 gibt einen generischen Überblick über die Schritte eines guten Entscheidungsprozesses. Abb. 1: 9 Schritte eines guten Entscheidungsprozesses 3.1 Schritt 1: Entscheidungsbedarfe erkennen Entscheidungsbedarfe entstehen aus Engpässen (wie bspw. Kosten zu hoch, Qualität nicht gut genug, Durchlaufzeit zu lang oder Kapazität zu niedrig), aus Strategien oder – und diesem Thema ...mehr

Folgt man der klassischen Aufgabenteilung zwischen Controller und Manager ist das Controlling für das Treffen der Entscheidung selbst nicht zuständig. Die Ausnahme wäre, wenn die Entscheidung von einer Gruppe getroffen wird, bei der Controlling Mitglied ist (z. B. bei einem Lenkungssausschuss oder einem Board). Insofern ist der Beitrag der Controller hier eher geringer einzu...mehr

Wenn der Computer Controllingaufgaben schneller und günstiger erledigen kann, muss auch der Controller selbst in konsequenter Ausrichtung seiner Erfolgsorientierung zum Objekt der Disposition werden. Neben der Begeisterung aufgrund der Chancen machen sich viele Controller daher auch durchaus berechtigte Sorgen um die eigene Existenzberechtigung. Bemerkenswert ist das Controll...mehr

Zu diesem Schritt können Controller durch ein gutes Projektcontrolling einen ganz wesentlichen Beitrag leisten, denn der Erfolg einer Entscheidung hängt nicht nur von der Qualität des Entscheidungsprozesses, sondern auch von der Effektivität der Umsetzung ab.[1]mehr

Überblick Beim Business Partnering geht es im Kern darum, dass Controller dazu beitragen die Qualität unternehmerischer Entscheidungen zu verbessern, und dafür sorgen, dass die gewählte Alternative den höchsten finanziellen Wertbeitrag bei einem akzeptablen Risikolevel liefert. In diesem Beitrag soll der Frage nachgegangen werden, welche aktiven, d. h. konkreten Beiträge Cont...mehr

Zusammenfassung Überblick Beim Business Partnering geht es im Kern darum, dass Controller dazu beitragen die Qualität unternehmerischer Entscheidungen zu verbessern, und dafür sorgen, dass die gewählte Alternative den höchsten finanziellen Wertbeitrag bei einem akzeptablen Risikolevel liefert. In diesem Beitrag soll der Frage nachgegangen werden, welche aktiven, d. h. konkrete...mehr

AICPA, CPA Horizons 2025 Report, o. J., https://www.aicpa.org/research/cpahorizons2025/cpahorizonsreport.html, Abrufdatum 21.7.2020. Bryant, Distilling the Wisdom of C.E.O.'s, 2011, http://www.nytimes.com/2011/04/17/business/17excerpt.html, Abrufdatum 15.7.2020. BT-Drucksache BT 17/12051 vom 3.1.2013, https://dipbt.bundestag.de/dip21/btd/17/120/1712051.pdf, Abrufdatum 15.7.202...mehr

Entscheidungsbedarfe entstehen aus Engpässen (wie bspw. Kosten zu hoch, Qualität nicht gut genug, Durchlaufzeit zu lang oder Kapazität zu niedrig), aus Strategien oder – und diesem Thema sollte man im Hinblick auf die COVID-19-Pandemie in Zukunft mehr Beachtung schenken – aus der Prävention, d. h. der Vermeidung zukünftiger Probleme. Diese Entscheidungsbedarfe können top-dow...mehr

Nach den Schritten 2 und 4 sind wir hier bei einer weiteren wichtigen Schwachstelle von Entscheidungsprozessen angekommen. Einer, die auch als eine der Hauptursachen aus nicht erfolgreichen Veränderungsprojekten bekannt ist. Sicherlich ist auch hier zu konstatieren, dass die Kommunikation von Entscheidungen Aufgabe einer Führungskraft ist. Und damit eben nicht zu den ureigen...mehr

Dieser Schritt stellt häufig eine Schwachstelle in Entscheidungsprozessen dar: Entscheider möchten ihre Tatkraft und Handlungsfähigkeit unter Beweis stellen, sodass man mitunter zur Lösung eilt, bevor man das Problem richtig verstanden hat – was dann wiederum das hinlänglich bekannte Risiko birgt, die falschen Probleme zu lösen. Bei diesem Schritt sind 5 Dinge zu tun. Verstehe...mehr

Wie schon bei Schritt 3 sind wir auch bei diesem Schritt wieder bei einer der zentralen Aufgaben des Controllings. Bei diesem Schritt besteht der Beitrag der Controller in dem Ausarbeiten einer Vorlage, die den Entscheider gut informiert und die es ihm ermöglicht, schnell und ergebnisorientiert zu entscheiden. Hier geht es zunächst einmal um die Bereitstellung der richtigen En...mehr

Nach Schritt 2 sind wir hier bei der nächsten häufigen Schwachstelle in Entscheidungsprozessen: die Suche nach Alternativen wird nicht in einem Umfang vorgenommen, der zielführend und wünschenswert wäre. Das Phänomen ist mitunter politisch bedingt: der Entscheidungsprozess dient lediglich dazu, eine bereits vorher getroffene Entscheidung zu rationalisieren.[1] Aus Studien zum...mehr

In einer sich schnell verändernden Welt sowie einer exponentiellen Zunahme der vorhandenen Informationen sind geistige Flexibilität und ein offenes Mindset wichtig: man muss grundsätzlich offen sein für eine alternative Interpretation der vorhandenen Fakten. Die fachliche Basis hierfür sind die analytischen Fähigkeiten. Fehlentscheidungen haben ihre Wurzeln häufiger nicht in ...mehr

Bei der Risikointelligenz geht es im Kern darum, einschätzen zu können, was man über einen Sachverhalt weiß.[1] Dies ist wichtig, um zu vermeiden, dass eine Organisation insgesamt weder zu risikoscheu noch zu risikofreudig entscheidet. Für die Controller gilt es, Risikokompetenz zu entwickeln, damit sie – sofern es die Situation erfordert – eine Gegenposition zu ihren Busine...mehr

Zu diesem Schritt können und sollten Controller wichtige methodische Beiträge leisten, da die Formulierung von Zielen und die Konzeption geeigneter Messgrößen Kernkompetenzen des Controllings sind. Zur Formulierung von Zielen liefern die Veröffentlichungen zur Balanced Scorecard viele gute Anregungen, wie bspw.: Ziele als Substantiv-Verb-Kombination formulieren, da damit die A...mehr

Neben den Schritten 2, 4 und 7 ist dies die vierte große Schwachstelle in vielen Entscheidungsprozessen: Das Lernen findet nicht statt – was dann dazu führt, dass man die gleichen Fehler immer wieder macht. Grundsätzlich bedarf es einer Fehlerkultur, d. h. einer Kultur in der es einen konstruktiven Umgang mit Fehlern gibt. D. h., im Vordergrund steht nicht die Suche nach dem ...mehr

Der Entscheidungsprozess wie er hier vorgestellt wurde, ist ein Gruppenprozess, d. h. er wird häufig von einer Gruppe durchlaufen. Und er muss, wie jeder Prozess, moderiert werden, d. h. er muss geplant, strukturiert und geleitet werden. Dies ist die Aufgabe eines Prozessberaters: Während die Teilnehmer für die Inhalte der Entscheidung verantwortlich sind, ist der Prozessber...mehr

Hier handelt es sich um sog. meta-fachliches Wissen. Es liegt auf der Hand, dass Wissen bezüglich Vorgehensweise und Tools bei Problemlösungsprozessen für die Gestaltung von Entscheidungsprozessen hilfreich sind. Von daher sei an dieser Stelle lediglich noch ergänzend angemerkt, dass Problemlösungsfähigkeiten momentan auch unabhängig von der Business-Partner-Rolle sowohl inn...mehr

Die Entscheidungs- und auch Ergebnisverantwortung tragen ohne Zweifel die Manager, ganz allgemein die Führungskräfte, der Unternehmen. Wer jedoch ist dafür zuständig, Systeme und Werkzeuge in den Unternehmen zu etablieren, die effektive und effiziente Entscheidungen ermöglichen? Liegt es in der Verantwortung der Controller? Die International Group of Controlling (IGC) hat ers...mehr

Wenn der Entscheidungsprozess wie eben erläutert so wichtig ist, dann stellt sich konsequenterweise als nächstes die Frage des Process Owners. Hier bietet sich die Finance Function bzw. speziell das Controlling an. Warum? Weil Controlling keine Partikularinteressen verfolgt. Bei der Arbeit des Controllers steht immer das Interesse des Gesamtunternehmens im Vordergrund und is...mehr

Die Fähigkeit zum Dissens (oder die Fähigkeit zum kognitiven oder zum konstruktiven Konflikt) wird heute in der Theorie als eine der Kernfähigkeiten angesehen, um zu guten Entscheidungen zu gelangen.[1] Soweit die Theorie. In der Praxis wird Dissens leider häufig nicht in dem Ausmaß zugelassen, wie es wünschenswert wäre. Zu den Hauptursachen hierfür gehören ein "ungesundes" ...mehr

Eine Studie von McKinsey kommt zu dem interessanten Ergebnis, dass der Entscheidungsprozess einen 6 Mal höheren Einfluss auf die Qualität der Entscheidung hat als die Analyse.[1] Wenn diese Erkenntnis möglicherweise auf den ersten Blick verwundern mag, so ist sie doch auf den zweiten Blick plausibel. Entscheidungen sind mit Unsicherheit verbunden. Wir können versuchen diese ...mehr

Angermüller/Gleißner, Verbindung von Controlling und Risikomanagement: Eine empirische Studie der Gegebenheiten bei H-DAX Unternehmen, in Controlling, 6/2011, S. 308–316. Bantleon/d'Arcy/Eulerich/Hucke/Knoll/Köhler/Pedell (Wissenschaftlicher Beirat des DIIR – Deutsches Institut für Interne Revision e. V. (2017)), Das Three-Lines-of-Defence-Modell: ein Beitrag zu einer bessere...mehr