Fachbeiträge & Kommentare zu Strategisches Controlling

Erfolge messbar machen und Effizienz nachhaltig steigern Der Gestaltungsbereich "Innovationserfolg" umfasst sämtliche Aktivitäten zur Sicherstellung der Effizienz und der Effektivität der Innovationsaktivitäten. Kernaspekt dieses Bereichs ist das Innovationscontrolling: die konsequente Planung, regelmäßige Analyse und Berichterstattung. Die Freigabe und Allokation von Innova...mehr

"Project-Kill" Sitzungen Zur Steuerung von Einzelinnovationen wird zunächst entschieden, ob die Innovation einem Innovationsfeld zugeordnet werden kann und ob es zu den jeweiligen Budget-, Kosten- und Umsatzzielen beiträgt. Für Innovationen, die diese Kriterien nicht erfüllen, aber dennoch aus verschiedenen Gründen wichtig erscheinen, wird ein gesondertes (entsprechend gering...mehr

Innovationsstrukturen kanalisieren Innovationen Innovationsstrukturen bilden das Gefäß zur Umsetzung und Kanalisierung von Innovationen. Sie sind der "Enabler", um Innovationsideen zu entwickeln, diese weiter zu treiben und anschließend als Produkt, Service oder ganzheitliches Geschäftsmodell auf die Straße zu bringen. Während der im folgenden Kapitel beschriebene Innovations...mehr

Motor für Innovation Die Innovationskultur dient als Motor des Innovationssystems und lässt sich nur durch eine tiefgreifende Verankerung von Innovation in der Unternehmenskultur erreichen. In der Praxis wird der Bedeutung der Innovationskultur mittlerweile eine große Bedeutung beigemessen – die eigenen Fähigkeiten werden hingegen oftmals überschätzt. Aus diesem Grund kann ei...mehr

Aus der Perspektive des Innovationscontrollings bildet der Gestaltungsbereich des Innovationserfolgs das Herzstück des Innovationssystems. Hier geschieht die Planung der Innovationsbudgets und der Innovationsziele, die Allokation auf die einzelnen Elemente und Felder des Innovationssystems sowie die Ermittlung des Zielbeitrags dieser Elemente. Dabei stehen neben den quantitative...mehr

Aggregierte Erfolgskennzahlen messen Erfolg Die Innovationsstrategie stellt die übergreifende strategische Ausrichtung des Unternehmens hinsichtlich Innovation dar. Dabei werden sowohl inhaltliche Stoßrichtungen definiert als auch strukturelle Maßnahmen zur erfolgreichen Realisierung der entsprechenden Inhalte. Der Erfolg einer Innovationsstrategie kann sowohl quantitativ al...mehr

Innovationen auf Innovationsfeld- und Projektebene messen In der Praxis zeigt sich, dass die Strukturierung des Portfolios in Innovationsfelder die gezielte und fokussierte Innovationsarbeit maßgeblich fördert. Ein Innovationsfeld bündelt alle innovativen Produkte, Prozesse und Services, die zur Erreichung des Zieles des jeweiligen Feldes erforderlich sind. Ziel eines solchen...mehr

Prüfung des Ideenspeichers Um die Innovationsfelder stets mit neuen Inhalten befüllen zu können, ist es wichtig über einen vollen Ideenspeicher zu verfügen. Dieser Speicher wird kontinuierlich geprüft und passende Ideen in den Innovationsprozess eingespeist. Als Kennzahlen eignen sich hier die absolute Anzahl an Ideen sowie die erwartete Umsetzungsdauer. Diese konsequente Steu...mehr

Innovationsprozess wird in einzelnen Stages gemessen Der End2End Innovationsprozess stellt die Ablauforganisation des gesamten Innovationssystems dar. Er beginnt in der frühen Phase mit dem "Fuzzy Front-End" und endet mit dem Go-to-Market und der Erfolgskontrolle für Produkte, Services und Geschäftsmodelle. Um den Innovationsprozess messbar zu machen, kann man bildhaft wie be...mehr

Barzak/Griffin/Kahn, Perspective: Trendsand Drivers of Success in NPD Practices: Results of the 2003 PDMA Best Practices Study, in: Journal of Product Innovation Management, 26. Jg., 2009, H. 1, S. 3 – 23. Farrokhzad/Kern/Fritzhanns, Innovation Business Plan im Hause Siemens – Portfolio-basiertes Roadmapping zur Ableitung Erfolg versprechender Innovationsprojekte, in: Möhrle/...mehr

Lebenszyklen werden deutlich kürzer Gerade weil der Begriff der Volatilität die aktuellen Schlagzeilen der Wirtschaftspresse dominiert, gilt es darauf hinzuweisen, dass die zunehmende Volatilität von einem weniger augenscheinlichen, dafür umso tiefer greifenden globalen Transformationsprozess begleitet wird, der die Unternehmensumwelt strukturell und immer rascher verändert. D...mehr

Ganzheitliche Betrachtung wichtig Die Stärke des Steuerrads liegt in seiner Ganzheitlichkeit. Darüber hinaus zeigt die Anordnung der Elemente im Steuerrad, dass die Abstimmung der Elemente auf unterschiedlichen Ebenen und in unterschiedlicher Intensität erfolgt (vgl. Abb. 1). Nur durch die ganzheitliche Betrachtung aller Elemente und deren vielfältige Abhängigkeiten kann die...mehr

Aufbauorganisation aus internen und externen Einheiten Ein erfolgreiches Innovationssystem erfordert definierte Rollen und Verantwortlichkeiten – sowohl im Innovationsmanagement als auch bei der operativen Innovationsentwicklung. Zentrale Einheit der Innovationsstruktur ist oftmals das Innovationsmanagement, welches die Gestaltung und Weiterentwicklung der Innovationsprozess...mehr

Verbindlichkeit und Kompetenz erforderlich Während bei der Ideengenerierung die Kreativität im Vordergrund steht und die Machbarkeit und technische Rahmenbedingungen zunächst bewusst ausgeblendet werden, sind bei der Lösungsentwicklung Verbindlichkeit, Kompetenz und gute Organisation erforderlich. In dieser Phase ist es das Ziel, die innovativen Ideen in die Realität umzusetz...mehr

Überblick Innovationssysteme erfordern stringente Prozesse und Strukturen und müssen gleichzeitig ausreichend Freiraum für Kreativität gewährleisten. Die Steuerung der einzelnen Elemente dieses komplexen Systems ist von zentraler Bedeutung, um langfristigen Erfolg, ausreichende Effizienz und breite Akzeptanz des Systems sicherzustellen. Die Gliederung des Systems in erfolgskri...mehr

Innovationscontrolling kein Selbstzweck sondern gezielte Beeinflussung des Systems Der vorliegende Beitrag zeigt, dass der Status eines erfolgreichen Innovationssystems kontinuierlich erfasst, analysiert und entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden müssen. Auf diese Weise kann der langfristige Erfolg, der entsprechende monetäre Output und die Akzeptanz im Unternehmen deutli...mehr

Systematisches Innovationsmanagement ist möglich Horváth & Partners versteht erfolgreiches Innovationsmanagement als ein Ineinandergreifen unterschiedlicher Bausteine und Stellschrauben, die, sofern sie aufeinander abgestimmt sind, in einer erfolgreichen Innovationstätigkeit des Unternehmens münden. In der Tat bestätigen zahlreiche Studien: Unternehmen fällt die Innovationskr...mehr

Innovationskultur prägt Effektivität des Innovationssystems maßgeblich Nur, wenn Denkhaltungen und Verhaltensmuster aller Organisationsmitglieder wirklich Innovationen fördern, besteht die Chance zukünftig großvolumige und erfolgreiche Innovationen zu realisieren. Dabei herrscht jedoch oftmals eine Diskrepanz zwischen der eigenen Wahrnehmung und der Außenwirkung. Unsere Erfa...mehr

Innovationen strukturieren und ausgewogene Verteilung sichern Das übergeordnete Ziel dieses Gestaltungsbereichs ist ein ausgewogenes Innovationsportfolio. Dazu gehört eine gleichmäßig gefüllte Innovationspipeline, sodass ein kontinuierlicher Launch von Innovationen möglich ist. Weiterhin gilt es eine geeignete Mischung an radikalen und inkrementellen Innovationen zu erreiche...mehr

Innovationsstrategie als übergreifende strategische Ausrichtung Ziel von Innovationen ist es mit neuen Produkten, Services, Prozessen oder Geschäftsmodellen kommerziell erfolgreich zu sein. Der Weg dorthin kann und wird für jedes Unternehmen unterschiedlich sein. Daher gilt es für das eigene Unternehmen zu definieren, welche Innovationen angestrebt sind und welche nicht. Abg...mehr

Schlanke und flexible Abläufe für verschiedene Innovationsarten Innovationsmanagement braucht klare Abläufe, damit sich eine Organisation nicht in einer Fülle an Einzelaktivitäten verzettelt. Dazu gehört beispielsweise die rechtzeitige Einstellung von weniger erfolgsversprechenden Innovationsvorhaben. Dazu sind Entscheidungspunkte entlang des Reifungsprozesses von Innovation...mehr

Viele Ideen in der Frühphase In der Phase der Ideengenerierung liegt der Fokus auf einer möglichst hohen Dichte an guten Chancen und Ideen, um konkrete Fragestellungen zu lösen oder strategische Innovationsfelder angemessen mit Inhalten zu füllen. Dabei steht neben der Sichtung und Analyse bestehender Ideen im Unternehmen oder bei einzelnen Mitarbeitern auch die Ideengenerier...mehr

Zielkunden und Zeitpunkt sind besonders erfolgskritisch Nach einer erfolgreichen Entwicklung der Produkte, Services oder Geschäftsmodelle bildet die Markteinführung den letzten Schritt in der Wertschöpfungskette. Die Phase des sogenannten "Go-to-Market" sollte unbedingt Bestandteil eines ganzheitlichen Innovationsprozesses sein und stellt Unternehmen in der Praxis regelmäßig ...mehr

Steuerung von Innovation – ein Widerspruch in sich? Innovationen und der zugehörige kontinuierliche Erneuerungsprozess sind nicht nur ein essentieller Bestandteil für den Erfolg heutiger Unternehmen. Vielmehr können sie darüber entscheiden, ob ein Unternehmen langfristig bestehen kann.[1] Während Unternehmen 1958 noch ca. 50 Jahre im Standard & Poor's 500 verblieben, waren e...mehr

Steigende Bedeutung nichtmarktlicher Aspekte in der Unternehmensführung Sozial- und Umweltbelange können nicht mehr ignoriert werden. Dies zeigt eine Vielzahl von Unternehmensbeispielen, die durch nichtmarktliche Themen wirtschaftliche Probleme (z. B. BP nach dem Unfall der Ölplattform im Golf von Mexico 2011) oder wirtschaftliche Chancen (z. B. das erfolgreiche Wachstum von ...mehr

Dalluege, Wirtschaft im Wandel – Strategieentwicklung als konkrete Aufgabe; Controller Magazin, November/Dezember 2011. DIN SPEC 1086 Qualitätsstandards im Controlling, 2009, www.beuth.de. Friedag/Schmidt, Balanced Scorecard einfach konsequent, 2015. Friedag/Schmidt, Controlling der Strategieumsetzung: Die Beachtung im operativen Alltag sichern, in Gleich/Klein (Hrsg.), Der Con...mehr

Nachhaltigkeitsaktivitäten können von Controlling-­Unterstützung profitieren Viele Unternehmen reagieren auf diese steigende wirtschaftliche Bedeutung von Nachhaltigkeitsbelangen, indem sie verschiedene Nachhaltigkeitsmaßnahmen ergreifen, um die soziale und ökologische Leistung zu steigern. Bei diesen Aktivitäten wird jedoch oft ein Zielkonflikt in Bezug auf den finanziellen ...mehr

Kein Kennzahlencontrolling zum Selbstzweck Die Vielzahl an vorgestellten Gestaltungsbereichen und Kennzahlen zur Steuerung des Innovationssystems zeigt, dass eine ganzheitliche und detaillierte Betrachtung und Analyse des Systems notwendig ist, um Erfolg und Effizienz langfristig sicherzustellen. Gleichzeitig droht aufgrund dieser Anzahl an Kennzahlen die Gefahr der Verzette...mehr

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Die steigende wirtschaftliche Bedeutung von Nachhaltigkeitsbelangen und die notwendige Koordination der Vielzahl unternehmerischer Nachhaltigkeitsaktivitäten erfordern eine Unterstützung durch das Controlling. Das strategiebasierte Nachhaltigkeitscontrolling verbindet die operative mit der strategischen Ebene und kann damit eine strukturierte Steuerung von Nachhaltigkeitsmaß...mehr

SBSC als Grundlage für Nachhaltigkeitscontrolling Die Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) erweitert die Balanced Scorecard (BSC) um nichtmarktliche Aspekte wie Reputation, Legitimation und Rechtssicherheit, die merklichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben können. Umfassende Berücksichtigung und Kopplung erfolgsrelevanter Nachhaltigkeitsaspekte Zusätzlich zu den vie...mehr

Komplexe Themen erfordern einen strategiebasierten Ansatz Regulierungen, Marktnachfrage, Prozesseffizienz, Mitarbeitermotivation und -bindung, Medien und NGOs sowie die allgemeine Öffentlichkeit müssen systematisch berücksichtigt werden, um eine effektive, aber insbesondere effiziente Erfüllung der jeweiligen Anforderungen sicherzustellen. Ohne klare Strategieverortung wird d...mehr

Marktorientiertes Nachhaltigkeitscontrolling verspricht Erfolg Unternehmen, die sich auf die veränderten Marktverhältnisse neu ausrichten und die Chancen und Risiken der Nachhaltigkeitsdiskussion berücksichtigen, können erfolgreicher werden. Dies zeigen sowohl zahlreiche Einzelfallbeispiele[1] als auch Studien.[2] Dass sich das Controlling bisher wenig mit der Relevanz solche...mehr

Hemmnisse in der Unternehmens­praxis Zu den am stärksten hemmenden Faktoren für eine weiter reichende Umsetzung des Nachhaltigkeitscontrollings in der Unternehmenspraxis scheinen unbekannte Auswirkungen unternehmerischer Aktivitäten auf Umwelt und Gesellschaft zu zählen sowie das mangelnde Erkennen des Nutzens von Nachhaltigkeitsaktivitäten und -trends. So wird oft erst gar n...mehr

Eckdaten Um einen Einblick in die Unternehmenspraxis des Nachhaltigkeitscontrollings zu erhalten, wurden zwischen 2009 und 2011 ausgewählte große deutsche und britische Unternehmen analysiert. Dazu wurden insgesamt 60 Interviews mit unterschiedlichen unternehmensinternen Akteuren in den Unternehmen geführt. Bei der Auswahl der Unternehmen wurden ein starkes Nachhaltigkeitsenga...mehr

Außermarktliche Faktoren gewinnen an Bedeutung Die Bedeutung außermarktlicher Aspekte steigt, z. B. bezüglich gesellschaftlicher Legitimation oder bei Kaufentscheidungen potenzieller Kunden.[1] Dies schlägt sich auch in der außermarktlichen Ausprägung des Nachhaltigkeitscontrollings nieder, selbst wenn in der Ausgestaltung dieser Controlling-Perspektive noch viel Potenzial zu...mehr

Markt­beziehungen berücksichtigen Eine effektive erfolgsorientierte Steuerung der Nachhaltigkeitsaktivitäten kann nicht sichergestellt werden, ohne dass die Marktbeziehungen ausreichend berücksichtigt werden. Nachhaltigere Produktdesigns oder Produktionsverfahren sind bezüglich Marktpositionierung, Marktakzeptanz und Einfluss auf den Absatz zu bedenken und der Marketingmix is...mehr

Produktionsprozesse und Umwelt Zahlreiche Publikationen, die sich mit dem Thema Ressourceneffizienz befassen, haben zu einer starken Ausprägung des prozessorientierten Nachhaltigkeitscontrollings beigetragen. Analysen der derzeitigen Praxis zeigen eine umfangreiche Unterfütterung sowohl mit Ergebnisgrößen (wie z. B. Produktionskosten) als auch mit Leistungstreibern (wie z. B....mehr

Erfassung des Status-quo als Ausgangspunkt Bevor es an die Implementierung des Integrated Reporting-Ansatzes geht, muss der Status-quo von Berichterstattung und Unternehmenssteuerung erfasst werden. Hierbei ist das Augenmerk darauf zu legen, in welchem Ausmaß das interne und externe Berichtswesen bereits integriert sind. Aus diesen Überlegungen können sowohl die relevanten Ad...mehr

Kompetenz­beschreibung erfolgt auf Haupt­prozess-Ebene Durch die Kontextualisierung der prozessspezifischen Controller-Kompetenzen auf den Controlling-Hauptprozess "Strategische Planung" wird bei der Beschreibung der Kompetenzen die prozessübergreifende Ebene verlassen. Neben der Erläuterung der Kompetenz, dem Kompetenzbegriff und der -übertreibung wird auf die Begründung der...mehr

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Wesen des strategischen Controllers Das Controlling durchlief in den letzten Jahrzehnten einen höchst imposanten Wandel, bei dem sich der Controller ständig neu in der Unternehmenspraxis etablieren musste, da sich mit der Zeit die Anforderungen und Aufgaben an ihn stark erweitert haben. Diese Entwicklung führte auch zu neuen Instrumenten und Inhalten; vor allem aber zu einer ...mehr

Ideale Pilotbereiche sollten Controller-Organisation bestmöglich abbilden Bei der Auswahl des Pilotbereichs gilt es zu beachten, das Projekt ganzheitlich aufzusetzen, um eine spätere Ausweitung des Projekts auf andere Fachbereiche zu gewährleisten und Insellösungen zu vermeiden. Hierbei empfiehlt es sich, als Pilot einen Bereich zu verwenden, der das gesamte Unternehmen geeig...mehr

Die International Group of Controlling (IGC) stellt in ihrem Leitbild den Controller als Management-Partner an die oberste Stelle. Neben fachlich-methodischen Kompetenzen sollen Management-Partner über ein fundiertes Geschäftsverständnis, ausreichend Social Skills sowie über die Fähigkeit, das Rollenverhalten situativ anpassen zu können, verfügen. Mittlerweile hat sich der W...mehr

Auswahl der Funktionsgruppen Die Muster-Kompetenzprofile sind der dritte zentrale Bestandteil des Kompetenzmodells der IGC. Für die Erstellung der generischen Kompetenzprofile wurden in einem zweiten Schritt ausgewählte Funktionsgruppen innerhalb des Controllings nach einem einheitlichen Raster definiert, für die im weiteren Ablauf Kompetenzen abzuleiten waren (s. Muster-Funk...mehr

Ableitungssystematik für die Kompetenz­anforderungen Die Aufgabenfelder und Tätigkeitsbereiche des strategischen Controllers umfassen im Wesentlichen die Prozesse "Strategische Planung", "Projekt- und Investitionscontrolling", "Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung" sowie "Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme". Abb. 57a ordnet diesen Ha...mehr

Zusammenfassung Zentrales Steuerungsinstrument für die Strategieentwicklung und -umsetzung bei Hansgrohe ist das "Hansgrohe Business System". Als integrierten Ansatz enthält es Strategieentwicklung, Strategieumsetzung und Strategiereview. Kernelement des Business-Systems von Hansgrohe ist der Businessplan, auf dessen Basis wiederum von einem Team die Unternehmensstrategie entw...mehr

5.1 Strategieimplementierung im Unternehmen/Businessplan-Infokaskade Kommunikation des Businessplans als Aufgabe sämtlicher Führungskräfte Eine Kommunikation der Ziele des Businessplans an die Mitarbeiter birgt zwar das Risiko, dass strategische Informationen auch nach außen getragen werden, dennoch ist es bei Hansgrohe ein wichtiges Anliegen, die Mitarbeiter über die strategi...mehr

Roadmaps für Maßnahmen und Projekte Um eine nachhaltige Strategie auf Basis der Businessplanziele umzusetzen, wird eine überschaubare Anzahl von Maßnahmen und Projekten initiiert, und zwar in Form einer "Roadmap" für sämtliche Geschäftsbereiche (Strategische Geschäftsfelder/Vertriebsregionen/Corporate Functions). Abb. 6: Beispielhafte Roadmap für die Bereiche Verkauf und Marke...mehr

Bei Hansgrohe werden nicht nur das Topmanagement, sondern auch große Teile der Belegschaft über einen variablen Vergütungsbestandteil entlohnt. Neben den aus dem Businessplan und dem Budget abgeleiteten Unternehmenszielen (s. hierzu Kapitel 3: Hansgrohe Business System) werden auch individuelle Ziele vereinbart. Abb. 7: Beispielhaftes Zielvereinbarungsformular Individuelle Zie...mehr