Vom CFO zum CEO: der neue Trend

Immer häufiger kommt es vor, dass CFOs in den Posten des CEO wechseln: Kurt Bock bei BASF, Stefan Gemkow bei Haniel, Timotheus Höttges bei der Deutschen Telekom oder Joe Kaeser bei Siemens sind prominente Beispiele für diesen neuen Trend: Moderne CFOs sind eben nicht mehr die „Erbsenzähler“ aus der Buchhaltung mit Fokus auf Berichtswesen und Finanzkennzahlen. Im Gegenteil: In den letzten zehn Jahren positionieren sich viele CFOs als strategische Business Partner für den CEO. Dirk Meier, CFO von Canon Deutschland, bringt es auf den Punkt: „Der CFO muss Veränderungsmotor sein und dabei die Kundenbedürfnisse und strategischen Herausforderungen nachhaltig adressieren.“

Was das für die Ausbildung künftiger Führungskräfte heißt und welche Themen im Accounting jetzt auf der Agenda stehen, diskutierten auf der Campus-Konferenz NextGenerationCFO.2015 über 650 Studierende und Praktiker. Keynote-Sprecher Franz J. Hiesinger, CFO von Mondi Europe & International, argumentiert, dass der Finanzvorstand heute im Sinne von Financial Leadership wichtige Führungsaufgaben übernehmen und so eine Kultur für mutige und unkonventionelle Entscheidungen schaffen müsse. Künftige Führungskräfte im Finanzbereich brauchten deshalb neben dem immer noch notwendigen technischen Know-how in Rechnungswesen und Controlling vor allem Führungs- und Kommunikationsstärke. Nur so seien sie in der Lage aus den Unternehmens- und Finanzdaten die richtigen strategischen Impulse herauszulesen, darauf aufbauend unternehmerische Handlungsoptionen zu entwickeln und diese dann überzeugend im Unternehmen zu kommunizieren und durchzusetzen.

Verhaltensorientierte Controllinginstrumente für CFOs

Aber wie trifft man gute Entscheidungen – und vor allem: Wie kommuniziert man diese an die verschiedenen Anspruchsgruppen? Zunächst einmal geht es darum zu erkennen, so Prof. Dr. Jürgen Weber von der WHU Otto Beisheim School of Management, dass Manager gerade bei wichtigen Entscheidungen zu häufig gedankliche Abkürzungen (auch „Biases“ genannt) wählen. Schnelle Entscheidungsergebnisse führen aber eben oft auch zu falschen Lösungen. Das bestätigt auch Karl-Heinz Steinke, Vorstandsmitglied im Internationalen Controller Verein und langjähriger Leiter Konzerncontrolling der Lufthansa. Gründe dafür sind zu optimistische Prognosen oder Selbstüberschätzung und das Ignorieren wichtiger Risiken.

Das führt dazu, dass unrentable Projekte nicht rechtzeitig abgebrochen bzw. die notwendigen Maßnahmen zur Gegensteuerung viel zu spät ergriffen werden. Bisher, so konstatieren Weber und Steinke, wird diese Problematik allerdings nur in wenigen Unternehmen systematisch in die Entscheidungsprozesse im Finanzbereich integriert. Eine der prominenten Ausnahmen ist der Essener RWE-Konzern, für den Dr. Peter Scherpereel die „Debiasing-Maßnahmen“ bei Investitionsentscheidungen erläuterte.

Nachhaltigkeitsberichterstattung gewinnt an Bedeutung

Es reicht allerdings nicht aus, die richtigen Entscheidungen zu treffen, sondern die Ergebnisse müssen auch im Geschäftsbericht kommuniziert werden. Immer mehr herrscht Konsens, dass sich die Performance von Unternehmen nicht mehr ausschließlich über „harte“ Finanzkennzahlen messen lässt. Stattdessen müssen auch Nachhaltigkeitskennzahlen mit Bezug zu Ökologie und Gesellschaft berichtet werden. So war auch die Außenkommunikation im Rahmen einer integrierten Finanz- und Nachhaltigkeitsberichterstattung ein wichtiges Thema der Konferenz. Dr. Christopher Sessar, Head of Corporate External Reporting bei SAP, ging sogar so weit, Integrated Reporting als ganzheitliches strategisches Unternehmenssteuerungstool und externes Informationsvermittlungskonzept  der Zukunft zu beschreiben. Hintergrund: Der Softwarekonzern SAP ist einer der Pioniere in diesem Feld und veröffentlicht seit einiger Zeit online ausschließlich einen integrierten Bericht, in dem finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen gemeinsam präsentiert werden. Auch Nicolette Behncke, WP und Senior Managerin Sustainability Services bei PricewaterhouseCoopers, sieht Integrated Reporting nicht vornehmlich als Berichtskonzept, sondern als Managementansatz, der Unternehmen erlaubt, schneller und besser auf Mega-Trends zu reagieren.

Was zeichnet „gutes“ Integrated Reporting aus?

Kritisch sieht dies dagegen Prof. Dr. Tatjana Oberdörster, Westfälische Hochschule Bocholt und langjährige Projektleiterin des Wettbewerbs „Der beste Geschäftsbericht“ der Universität Münster. Zwar ist Integrated Reporting unzweifelhaft ein Weckruf – sowohl für berichterstattende Unternehmen als auch für Gesetzgeber und Standardsetzer – dringend auf veränderte Informationsbedarfe von Investoren, Kunden, Mitarbeitern und anderen gesellschaftlichen Gruppen zu reagieren. Dennoch ist abzuwarten, ob die Bestrebungen in Richtung Integrated Reporting nicht ausschließlich Lippenbekenntnisse bleiben – denn was eigentlich ein „gutes“ Integrated Reporting tatsächlich ausmacht, dazu gibt es noch viel zu wenig Erfahrungswerte.

CFO-Arbeit 2020: Perspektiven
Blick für operative Prozesse

Was heißen diese Ergebnisse für das Tagesgeschäft des CFOs in Zukunft? Zunächst einmal wachsende Komplexität, erläutert Wolfgang Bach, CFO des Zulieferers EJOT aus Bad Berleburg, weil der CFO eben auch die operativen Prozesse im Auge haben muss und sich nicht auf die reine Finanzsphäre beschränken darf. Das bestätigt auch Dr. Thomas M. Fischer, Vorstand bei avantum consult. Es gebe eine Vielzahl technologiegetriebener Trends wie Predictive Analytics, Big Data oder Controlling in der Cloud, die zusätzliche Dynamik in die CFO-Organisation einspeisten.

Zusammenarbeit mit dem Abschlussprüfer wird anspruchsvoller

Aber auch an anderen Stellen geraten die CFOs unter Druck: Die Zusammenarbeit mit dem Abschlussprüfer wird durch die neuen Regelungen zum regelmäßigen Prüferwechsel und zur klaren Trennung zwischen reinen Prüfungsleistungen einerseits und Beratung andererseits deutlich anspruchsvoller, so WP StB Dr. Thomas Senger, Vorstandsmitglied der WP-Gesellschaft Warth & Klein Grant Thornton in Düsseldorf. Dies betrifft nicht nur Großunternehmen, sondern gerade auch den Mittelstand.

Fokus auf Leadership

Dirk Meier, CFO des Elektronikherstellers Canon Deutschland, sieht perspektivisch den besonderen Fokus auf dem Thema Leadership: Finanzvorstände von heute müssen auch den Führungsnachwuchs von morgen im Blick haben. Die Generation Y lässt sich gerade nicht mit einem konservativen und rückwärtsgewandten Verständnis der Finanzfunktion ködern. Man muss ihr vielmehr schon früh die Gelegenheit geben, sich mit eigenen Vorstellungen und Impulsen aktiv und gestaltend einzubringen. Aber das geht nur, wenn sich der CFO die Rolle des strategischen Business Partners für den Vorstand tatsächlich lebt.

Teamfähigkeit und emotionale Intelligenz

Das unterstützt auch Ulrich Schupp, CFO des Logistikdienstleisters Prosegur. Er empfiehlt, für den beruflichen Erfolg im Finanzbereich nicht nur auf die exzellente fachliche Ausbildung zu setzen, sondern auch an Teamfähigkeit und emotionaler Intelligenz zu arbeiten und mit Mut und Zuversicht den Weg zu gehen, den die eigenen Stärken weisen. Das Fazit: Nicht jeder CFO muss und will CEO werden – aber denjenigen, die auch an diesem Schritt Spaß haben, wird der Sprung mit einer solchen Vorbereitung deutlich leichter fallen als CFOs, die in einer technisch orientierten, rückwärtsgewandten Rolle bleiben.

Die Veranstaltung

Die Konferenz NextGenerationCFO.2015 am 17. November 2015 wurde an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf als Campus-Konferenz für Studierende und Praktiker durch die studentische Unternehmensberatung Heinrich Heine Consulting veranstaltet und stand unter der wissenschaftlichen Leitung von Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger.