Um das Schema der Liquiditätsplanung mit Zahlen zu füllen, wird zuerst ein „Kassensturz“ benötigt; es muss erfasst werden, wie viel Barmittel zum Jahresbeginn oder zum Zeitpunkt des Beginns der Arbeiten vorhanden sind.
Umsatzplanung fast immer mit den größeren Unsicherheiten behaftet
Dann sollte mit der Umsatzplanung (voraussichtliche Zahlungszeitpunkte, nicht Buchung des Umsatzes!) begonnen werden. Es muss – möglichst mit dem Vertrieb – geplant werden, wie viele Produkte/Leistungen monatlich verkauft werden und wann die Kunden voraussichtlich zahlen werden. Dies kann z.B. mit der Formel DSO (Days Sales Outstanding, Tage, die vom Zeitpunkt der Rechnungsstellung bis zum Zahlungseingang vergehen. Die Kennzahl wird auch als Debitorenlaufzeit bezeichnet) berechnet werden.
| DSO = Forderungen * 360 / Umsätze |
Beispiel: DSO = 50.000 Euro * 360 / 370.000 = 48,65 Tage
Das heißt, dass Kunden im Schnitt nach 49 Tagen zahlen. Wenn man es schafft, diesen Zeitraum zu verkürzen, verbessert das die Liquidität. Hinweis: Bei den Kennzahlen wird meist mit Banktagen (360) gearbeitet. Ab und zu kommen auch Jahrestage zum Einsatz. Der Unterschied bei der Kennzahlenausprägung ist eher gering. Daher können grds. beide Tageszahlen verwendet werden, man muss sich allerdings für eine Variante entscheiden, um die Ausprägungen über einen längeren Zeitraum vergleichen zu können. Am besten ist es, man orientiert sich an Banktagen, weil die Institute auch mit diesen Tagen rechnen. In Kreditgesprächen geht man daher von gleichen Voraussetzungen und Ausprägungen aus.
Kosten fast immer besser zu planen
Im Anschluss werden die Auszahlungen, die durch Kosten verursacht werden, geplant. Das ist mit Ausnahme des Materialverbrauchs und eventueller Subunternehmer relativ einfach, da grundsätzlich feststeht, wann z.B. Löhne, Gehälter, Mieten, Energie usw. bezahlt werden müssen.
Die Auszahlungen für Material können analog der Umsätze nach der durchschnittlichen Kreditorenlaufzeit geplant werden.
Kreditorenlaufzeit = Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen * 360 / Einkaufsvolumen |
Beispiel: Kreditorenlaufzeit = 40.000 * 360 / 470.000 = 30,64 Tage.
D.h., dass Lieferanten im Schnitt knapp 31 Tage nach Rechnungseingang bezahlt werden. Bezüglich der Tage gilt das zuvor gesagte.
Praxis-Tipp: Debitoren- und Kreditorenlaufzeit sollten sich in etwa entsprechen
Debitorenlaufzeit und Kreditiorenlaufzeit sollten sich mindestens entsprechen. Dann ist sichergestellt, dass die Kunden so zahlen, dass man selbst in der Lage ist, aus den Einzahlungen seine Lieferantenforderungen zu begleichen. Ist die Kreditorenlaufzeit kürzer als die Debitorenlaufzeit, bedeutet das, dass man seine Lieferer schneller bezahlt als die Kunden ihre Rechnungen begleichen. Oft ist das ein Zeichen dafür, dass es im Forderungsmanagement Probleme gibt und z.B. nicht intensiv genug über Zahlungsziele verhandelt wird oder das Mahnwesen nicht gut funktioniert.
Bei Subunternehmern muss geprüft werden, wann diese benötigt und bezahlt werden; die Zahlungen lassen sich aber ebenfalls gut planen und berücksichtigen.
Praxis-Tipp: Abschreibungen bleiben unberücksichtigt
Abschreibungen bleiben unberücksichtigt, da sie nicht zahlungsrelevant sind. Sie stellen zwar Kosten dar und schmälern den Gewinn, führen aber nicht zu Kontobewegungen. Das geschieht dann, wenn ein Betrieb investiert und z.B. eine Maschine kauft. Hier kommt es dann zu Kontobewegungen.
Planung der weiteren Ein- und Auszahlungen
Zum Schluss werden alle anderen Positionen, die zu Kontobewegungen führen, geplant. Bei den Einzahlungen kann es sich um Erlöse aus Anlagenverkäufen, Dividenden, Spenden, Einzahlungen von Gesellschaftern oder Krediten handeln. Weitere Auszahlungen sind u.a.: Darlehenstilgungen, Investitionen, Steuernach- und -vorauszahlungen, Umsatzsteuer-Zahllast, Gesellschafterentnahmen, Lizenzen.
Praxis-Tipp: Meiste Positionen gut planbar
Die meisten Positionen sind gut planbar und können den Monaten des Jahres leicht zugeordnet werden:
- Die Höhe der Tilgungen ergibt sich z.B. aus dem Kreditvertrag oder den Kontoauszügen,
- die Steuervorauszahlungen ergeben sich aus dem Bescheid und
- die Entnahmen von Gesellschaftern sind i.d.R. festgelegt.
- Die Zahllast lässt sich aus den Planwerten ebenfalls gut ableiten.
- Investitionen sollten unter Einbindung der Abteilungen geplant werden.
Aus allen Planwerten ergibt sich eine Überdeckung (Ein- größer Auszahlungen) oder eine Unterdeckung (Aus- größer Einzahlungen). Die Planung muss überarbeitet werden, wenn eine größere und längere Phase der Unterdeckung besteht, die nicht durch den Kontokorrent abzudecken ist.
Plan- mit Ist-Werten vergleichen!
Planung macht nur Sinn, wenn man ihr monatlich die Ist-Werte gegenüberstellt. Dann lässt sich erkennen, ob und wo es eventuell Abweichungen gibt und was die Ursachen sind. Stellt sich z.B. heraus, dass die Einzahlungen niedriger und/oder die Auszahlungen höher ausfallen als geplant, muss gehandelt werden, um längere und gefährliche Zahlungsengpässe zu vermeiden. Was sich konkret tun lässt, wird im folgenden Kapitel beschrieben.
Praxis-Tipp: In der Corona-Krise alle Auszahlungen auf Notwendigkeit prüfen
Aktuell ist Liquidität das absolut Wichtigste. Daher sollte jede Auszahlung auf ihre Notwendigkeit überprüft werden. Begonnen werden sollte mit den größten Kostenpositionen, meist Material- und Personalkosten (Hier besteht derzeit die Möglichkeit, vereinfacht an Kurzarbeitergeld zu gelangen.) Dann sollten andere große Auszahlungspositionen geprüft werden, z.B. Investitionen oder Gesellschafterentnahmen. Bei den genannten Positionen lässt sich mit relativ wenig Aufwand viel erreichen.
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