Gesichertes Wissen oder Vermutungen? Das wissen Personaler wirklich

Lohnt sich die Investition in ein Führungskräftetraining? Steigert die Arbeit im Homeoffice tatsächlich die Produktivität? Sind Mitarbeiterempfehlungsprogramme wirklich geeignet, um passendere Bewerber zu finden? Solche personalbezogenen Entscheidungen faktenbasiert zu treffen ist eine Business-­Anforderung, die zunehmend an den HR-Bereich gestellt wird. Im Gegensatz zu rein intuitivem Entscheiden beruht faktenbasiertes Entscheiden auf der Analyse unternehmensinterner Daten, auch „HR Analytics“ genannt, oder auf bestehenden Ergebnissen der Personalforschung.

Der große HR-Wissenstest: die Ergebnisse

Wie gut sind Personalmanager auf diese Anforderungen vorbereitet? Kennen sie die wissenschaftlich belegten Fakten? Um das herauszufinden, haben wir zusammen mit der Redaktion des Personalmagazins einen HR-Wissenstest erstellt, der über sechs Wochen online lief. Im Anschluss haben wir die Ergebnisse anonym ausgewertet. In diesem Beitrag fassen wir sie zusammen. Soviel lässt sich vorab sagen: Einige Vorurteile halten sich hartnäckig.

Quizformat als methodischer Rahmen des Wissenstests

Doch zunächst zum methodischen Rahmen: Personaler konnten ihr Wissen spielerisch mit Quizfragen testen – und erhielten unsere wissenschaftlich belegten Antworten. Wir haben zu insgesamt sechs Themenblöcken (Rekrutierung, Performance Management, Personalentwicklung, Führung, HR Analytics und Arbeitsrecht) jeweils zehn Fragen formuliert. Innerhalb der Themenblöcke haben wir, soweit umsetzbar, drei Fragentypen verwendet: erstens Fragen zu theoretischen Konzepten („Lehrbuchwissen“), zweitens zur Begriffsverwendung bei aktuellen HR-Trendthemen („HR Buzzwords“) und drittens zu gesicherten empirischen Ergebnissen.
Die Befragung wurde entlang der sechs Blöcke wöchentlich im Juli und August 2018 durchgeführt. Der Aufruf erfolgte über Haufe.de/personal und den Personal-Newsletter von Haufe. Das Interesse an der Bewertung des eigenen Wissenstandes war groß: Den Themenblock „Rekrutierung“ aus der ersten Woche absolvierten mehr als 600 Teilnehmer, im letzten Block zum Arbeitsrecht waren es 243 Teilnehmer.

Was ist gesichertes Wissen?

Während leicht nachvollziehbar ist, welche Inhalte beim Lehrbuchwissen und bei den HR Buzzwords abgefragt wurden, bedarf unsere Bewertung von „gesichertem Wissen“ etwas mehr Erklärung: Wissenschaftlicher Fortschritt lebt von der immerwährenden Kritik und Vorläufigkeit der Erkenntnisse. Neues Wissen verdrängt oder spezifiziert bisherige Überzeugungen.  Gerade spektakuläre oder kontraintuitive Forschungsergebnisse werden deshalb besonders intensiv diskutiert und stellen sich dann mitunter als nicht-replizierbar dar. Dennoch gibt es jenseits dieser Einzeldiskussionen in jeder Profession eine geteilte Basis an Erkenntnissen, die innerhalb der Community trotz etwaiger Mindermeinungen breit geteilt wird. In der Medizin sind dies Behandlungsempfehlungen und -richtlinien, auf deren Basis Ärzte unter Berücksichtigung der konkreten Patienten individuelle Behandlungen aufbauen. Diese geteilte Wissensbasis zeichnet sich dadurch aus, dass die Ergebnisse auf Basis angemessener Methoden zu Stande kommen (in der Medizin randomisierte kontrollierte Studien), die repliziert wurden. Auch im Personalbereich gibt es diese Form gesicherter Erkenntnis und dieser Fundus ist umfangreicher als gemeinhin gedacht.

Welche dieser Erkenntnisse werden aber in der Praxis geteilt? Für den HR-Wissenstest haben wir Fragen der Kategorie „gesichertes Wissen“ in drei Schritten identifiziert. Erstens sollten die Ergebnisse auf einer breiten, methodisch solide ermittelten Datenbasis beruhen. Das bedeutet in der Regel, dass die vorliegenden Einzelstudien metaanalytisch aggregiert wurden, um generalisierbare Erkenntnisse zu gewinnen. Zweitens sollten die jeweiligen Fragestellungen nicht nur akademisch, sondern auch praktisch relevant sein. Drittens sollte der Wissenstest eindeutige „richtig / falsch“- oder „stimmt / stimmt nicht“-Entscheidungen ermöglichen. Die jeweiligen Forschungsergebnisse mussten sich somit in einfache, klar entscheidbare Fragen formulieren lassen.

Wissenschaftliche Erkenntnis setzt sich in HR durch

Da wir Fragen zu empirischer Evidenz aus einem bereits 2013 durchgeführten HR-Wissenstest übernommen haben, können wir bei einzelnen Themen Veränderungen im Antwortverhalten nachzeichnen. Bei zwei zuletzt intensiv diskutierten Themengebieten zeigen sich dabei erfreulicherweise steigende Zustimmungswerte. So war die Vorteilhaftigkeit von Mitarbeiterempfehlungsprogrammen für die Matching-Qualität und die Mitarbeiterbindung 2013 noch kaum bekannt (26 Prozent Zustimmung, 28 Prozent Ablehnung, 46 Prozent „weiß nicht“), erreicht nun aber eine Zustimmungsquote von 77 Prozent. Auch die zuletzt wieder aufkommende grundlegende Kritik an monetären Anreizsystemen (zum Beispiel Bosch) wird von der HR Community im Einklang mit den Forschungsergebnissen nicht geteilt. Die Zustimmung zu den aus wissenschaftlicher Sicht falschen Aussagen: „Leistungsorientierte Vergütungssysteme bergen so viele Probleme in sich, dass Unternehmen besser darauf verzichten sollten.“ und „Finanzielle Anreize bleiben in Unternehmen weitgehend wirkungslos, weil sie die intrinsische Motivation zerstören.“ ist mit 19 Prozent beziehungsweise 20 Prozent sehr gering und nochmals geringer als 2013.

Falsche Vorurteile um HR-Themen halten sich beharrlich

Daneben halten sich allerdings beharrlich Vorurteile. Dies betrifft neben der oben bereits erwähnten Geringschätzung von Intelligenztests auch die wissenschaftlich nicht gestützte vermeintlich positive Produktivitätswirkung geschlechtergemischter Teams und die falsche Unterstellung, die Generation Y habe grundsätzlich andere arbeitsbezogene Werte als die Vorgängergenerationen. Wissenschaftlich lassen sich keine substanziellen Unterschiede zwischen den Generationen nachweisen. Dies zeigen die breit angelegte Längsschnittanalyse von Jean M. Twenge aus dem Jahr 2010, die Metanalyse von Keith L. Zabel und Kollegen von 2017 wie auch die deutschlandspezifische Studie auf Basis des sozioökonomischen Panels des Instituts der Deutschen Wirtschaft von 2014. (Fakten zum Nachzulesen in Personal Quarterly 01/2013 und Personal Quarterly 04/2012).

Personaler müssen die Faktenbasis reflektieren

Personalpraktiker sind deshalb angehalten, ihre Entscheidungsgrundlage kritisch zu reflektieren: „Auf welcher (Fakten-)Basis treffe ich gerade dieses Urteil?“ Auch Forschungsergebnisse sollten nicht unreflektiert auf das eigene Unternehmen übertragen werden. Allerdings sollten Praktiker die Forschungsergebnisse kennen und nur dann entgegen der wissenschaftlichen Evidenz entscheiden, wenn beschreibbare unternehmens- und situationsspezifische Gründe dies rechtfertigen. Medienvertreter sollten verführerischen Argumentationsmustern, die hohe Aufmerksamkeit und Aufregung versprechen, widerstehen. Die exotische, dem Mainstream widersprechende Einzelstudie sollte zumindest in den Gesamtkontext des Forschungsgebietes eingeordnet werden.  Vertreter der Wissenschaft sind aufgerufen, frühzeitig zu aufkommenden Trendthemen Stellung zu beziehen. Wenn sich eine Meinung einmal durchgesetzt hat scheint es schwer, diese wieder zu revidieren.

Der Ruf nach belastbaren Fakten in der Praxis ist zunehmend an die Auswertung unternehmensspezifischer Daten gebunden. Allerdings erfordert die Interpretation von HR-Analytics-Ergebnissen Kenntnisse statistischer Methoden. Bei eigenständiger Durchführung der Analysen innerhalb der HR Abteilung müssen Softwarekenntnisse hinzukommen. Beide – Methoden- und Softwarekenntnisse – sind aktuell nur rudimentär ausgeprägt, wie die Ergebnisse des Wissenstests belegen (siehe Grafik „Verbreitung statistischer Verfahren“). Datenanalysen durch HR-Manager sind heute maximal Korrelationsanalysen mit Excel. Damit läuft faktenbasiertes Management Gefahr, Scheinkorrelationen aufzuliegen – ein häufiges Problem, das unter anderem der oben angeführten fehlerhaften Bewertung geschlechtergemischter Teams zu Grunde liegt.

Den "Science Practice Gap" in HR verkleinern

Wenn HR die Hoheit über Datenauswertung und -interpretation nicht an andere Bereiche wie IT abtreten will, ist der Aufbau entsprechender Kompetenzen erfolgskritisch. Alternativ ergibt sich hier auch die Möglichkeit einer Kooperation zwischen HR-Abteilungen und Forschungseinrichtungen an Hochschulen.

Nach unserem Verständnis handelt es sich bei allgemeinen wissenschaftlichen und unternehmensspezifischen Analysen um komplementäre und nicht alternative Erkenntnisquellen, die zur Entscheidungsfindung herangezogen werden sollten. Hochschulen können in Kooperationsprojekten deshalb helfen, etwaige Datenwidersprüche aufzulösen, unternehmensspezifische Daten methodisch sauber auszuwerten und unternehmensinterne Experimente korrekt aufzusetzen. Dies würde einerseits die HR-Funktion stärken und andererseits den schon lange beklagten „Science Practice Gap“ verkleinern.

Autoren: 

Prof. Dr. Heiko Weckmüller, Hochschule Koblenz

Prof. Dr. Torsten Biemann, Universität Mannheim

Prof. Dr. Friedemann Kainer, Universität Mannheim

Max Mühlenbock, Universität Mannheim

Mehr zum Thema:

Den ungekürzten Bericht zur Auswertung lesen Sie im Personalmagazin, Ausgabe 11/2018.

Alle  Fragen und Antworten aus dem Wissenstest mit Ergebnissen finden sie hier zum Download.