Technologien, Kunden und Märkte sind heute mehr denn je vernetzt. Veränderungen finden häufig und schnell statt. Die traditionelle Arbeitsorganisation ist dem nicht gewachsen. Darauf lassen die Ergebnisse des aktuellen " Hays HR-Report 2017" schließen. Die am häufigsten genannte Herausforderung besteht demnach im Managen der zunehmenden Komplexität in der Zusammenarbeit (58 Prozent), der Anpassung der Führungskultur an flexible Arbeitsmodelle (53 Prozent) und der Entwicklung neuer Formen der Kooperation und Vernetzung zwischen Auftragnehmern, Lieferanten, Kunden und Partnern (50 Prozent).
Dennoch muss und wird sich etwas ändern, denn allein in Deutschland wollen laut einer Deloitte-Studie 90 Prozent der Unternehmen ihre Organisation umbauen, damit sie dynamischer, Team-orientierter und vernetzter wird.
Ein großer Teil der Unternehmen hat bereits damit begonnen: Laut einer aktuellen Umfrage von Capgemini Consulting haben 54 Prozent der Unternehmen die agile Organisation in Teilbereichen eingeführt und weitere 29 Prozent planen, dies zu tun.
Wandel zur agilen Organisation
Die digitale Transformation ist verbunden mit einem steten Wandel und Unsicherheit auf den Weltmärkten. Während das Umfeld früher sicher und stabil schien, es wenigstens halbwegs vorhersehbar und planbar war, was in den nächsten Jahren geschehen würde, ist heute das Gegenteil der Fall: Konstanter Wandel und Unsicherheit sind die neue Norm.
Die Fähigkeit, schnell und flexibel auf ein wechselndes geschäftliches Umfeld und Erwartungen der Kunden und Stakeholder reagieren zu können, ist ein wichtiger Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit und den langfristigen Erfolg. Mit dem Wandel hin zu einer agilen Organisation kann das gelingen – so erklärt sich, dass Agilität der wichtigste durch die Digitalisierung ausgelöste Trend in der Organisationsentwicklung geworden ist.
Schnelles, flexibles und interaktives Arbeiten gefordert
Ursprünglich bekannt ist das Prinzip der Agilität aus der Softwareentwicklung – und Scrum wohl die bekannteste Methode, die darauf aufbaut. Dabei geht man von der Annahme aus, dass Software-Projekte vorab nie bis ins Detail geplant werden können, weil sie so komplex sind. Jeder einzelne Entwicklungsschritt wird deshalb neu geplant und auf die aktuellen Erfordernisse abgestimmt. Andere Management-Tools greifen diese Herangehensweise auf und fokussieren sich auf Zusammenarbeit und Prozesse sowie Qualität zu verbessern.
Immer geht es darum, Aktivitäten zu entwickeln, die dazu geeignet sind, schnell, hoch flexibel und interaktiv auf neue Herausforderungen zu reagieren. Weil diese in den verschiedensten Bereichen eines Unternehmens ganz unterschiedlich ausfallen können, können sich diese durchaus auf unterschiedlichen Stufen der Entwicklung befinden, vom Vorreiter der agilen Organisation in der Entwicklung bis zur eher traditionell geführten Produktion am Fließband.
Das Wesen der agilen Organisation
Eine agile Organisation zeichnet sich durch eine Haltung aus, die ihre Mitglieder befähigt, schneller auf von außen einwirkende Kräfte zu reagieren. Das erfordert Transparenz und Offenheit ebenso, wie die Widerstandsfähigkeit und Reaktionsbereitschaft der Mitarbeiter zu fördern und Lernen als Teil der Unternehmenskultur zu etablieren.
Die agile Organisation überprüft kontinuierlich den Status quo und passt sich an Veränderungen an. Um die nötige Geschwindigkeit zu entwickeln, verzichtet sie weitestgehend auf Hierarchien. Mitarbeiter müssen selbstständiger arbeiten und Entscheidungen treffen als in einer traditionellen Arbeitsorganisation.
Agile Organisation: Nicht für jeden Bereich geeignet
Einschränkend sei aber auch gesagt, dass nicht jeder Bereich im Unternehmen gleichermaßen für die komplette Umsetzung einer agilen Organisationsform aufgeschlossen oder auch geeignet ist.
Das Potenzial ist in innovativen Bereichen wie Marketing, Produktentwicklung oder Geschäftsentwicklung größer als in der Produktion und im Rechnungswesen und besonders gering in Themenbereichen, die zwar ebenso von digitalisierten Prozessen und digitalen Tools profitieren, sich aber dennoch an strenge gesetzlich geregelte Vorgaben halten müssen – etwa Risikomanagement, Recht und Controlling.
Neue Arbeitsformen, mehr Projektarbeit und Vernetzung
In jedem Fall muss sich die Organisation auf durch die Digitalisierung veränderte Arbeitsformen einstellen sowie auf einen hohen Anteil an Projektarbeit und eine zunehmende Vernetzung. Dafür kommen soziale Medien im Unternehmen ebenso zum Einsatz wie Filesharing und andere Formen der digitalen Zusammenarbeit. Das bedeutet auch, weniger Kontrolle und mehr Transparenz zuzulassen.
Führungskräfte werden zu Enablern und Mentoren, die sich in erster Linie um die Entwicklung ihrer Mitarbeiter kümmern. Wo sich das Umfeld und Tätigkeiten schnell ändern, muss die Organisation darauf ausgerichtet sein, die Mitarbeiter schnell mit neuen Kompetenzen auszustatten, beziehungsweise erweiterte Kompetenzrahmen schaffen, die fachliche Kompetenzen ebenso umfassen wie das Beherrschen digitaler Kommunikationstools und Soft Skills.
Mehr zum Thema "Digitalkompetenzen" erfahren Sie auch im Hays HR-Report 2017 und auf der Website von Hays.
Viele Beratungen unterstützen Unternehmen aller Branchen in riesigen Projekten bei der "Digitalen Transformation". Der Erfolg hängt jedoch im Wesentlichen davon ab, ob die Unternehmenskultur schnell genug gewandelt und modernisiert werden kann, was wiederum davon abhängt, ob bei den agierenden Fach- und Führungskräften das notwendige digitale Mindset verfügbar bzw. noch erlernbar ist.
Bestimmt stellt sich einigen Lesern die Frage, wie bei Führungskräften die in Ihrem Artikel angesprochenen Kompetenzen gemessen bzw. weiterentwickelt werden können. Einen guten Einstieg bietet ein innovativer Online-Test, mit dem eine persönliche Standortbestimmung vorgenommen werden kann (Link redaktionell entfernt, bitte beachten Sie unsere Netiquette).
Mit dem Test kann zunächst eine "Bestandsaufnahme" der eigenen Führungsmannschaft durchgeführt werden, Potenzialträger können identifiziert werden und der mitgelieferte Ergebnisbericht gibt einen Ausblick auf die Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Wenn tatsächlich 67 Prozent der Unternehmen mit ihren Digital-Leadership-Programmen unzufrieden sind, dann muss der Startschuss für sinnvolle Maßnahmen jetzt erfolgen, ansonsten fährt der Zug der Digitalisierung an diesen Unternehmen vorbei.
PS: Das ausgewählte Bild mit den zwei Anzug- und Krawattenträgern passt eher zu klassischen Beratern, aber nicht zum Kleidungsstil der erfolgreichen Digital Leader. ;-)