Die Geschäftsführung der DEG holte deshalb 2010 die Diversity-Beraterin Petra Köppel von Synergy Consult ins Haus. Die Analyse brachte Gender-Klassiker an den Tag: Zwar arbeiten bei der DEG etwa so viele Männer wie Frauen, aber das spiegelte sich in den drei Führungsetagen nicht wider. Frauen bewarben sich nicht, wurden nicht angesprochen oder lehnten gar ab. Es fehlten familienfreundliche Arbeitsmodelle und das Klima in der Bank, die Projekte in Entwicklungsländern fördert, war männlich-rau.
Informelle Besetzungsregeln überprüfen
Dreh- und Angelpunkt aber waren die informellen Besetzungsregeln. Wurden früher Auswahl-Workshops nur bei akut freien Stellen ausgerichtet, organisiert die Bank nun regelmäßig Potenzial-Workshops für Frauen, um einen Pool von leistungsstarken und ermutigten Managerinnen zu schaffen – samt Mentoring. Auch die Rahmenbedingungen wurden verändert: Home-Office-Arbeit für Führungskräfte ist ebenso möglich wie Teilzeit. Für Kindergartenplätze gibt es einen Zuschuss, der sich bei Dienstreisen – etwa mehrtägigen Auslandsaufenthalten – erhöht, damit die Rund-um-die-Uhr-Betreuung von Kindern zumindest finanziell gewährleistet wird. Die Gehälter wurden überprüft und in einzelnen Fällen angepasst. In den jährlichen Mitarbeitergesprächen sind Diversity-Aspekte Pflicht. „Wir haben ein Füllhorn ausgeschüttet“, sagt Bruno Wenn, Sprecher der DEG-Geschäftsführung, „und damit eine erfreuliche Eigendynamik erzeugt.“
Tandem-Führung ermöglichen
Aktuell liegt die Frauenquote in Führungsfunktionen bei 24,5 Prozent statt der 14,3 Prozent bei Projektstart. Der Zeitpunkt für Veränderung war günstig. Eine ohnehin geplante Umstrukturierung schuf freie Stellen. In stark gewachsenen Abteilungen wurde eine Doppelspitze eingeführt. Die Verantwortung für die Länder Südamerikas mit rund 40 Mitarbeitern teilen sich nun Chef und Chefin. Zwei Frauen übernahmen für ein Jahr Posten als stellvertretende Bereichsleiterinnen – und nach der Pensionierung der Bereichsleiter die Führung. „Frauen verändern die Diskussionskultur und entscheiden risikobewusst“, so Wenn. „Beides ist für unser Unternehmen von Vorteil.“
Weitere Best Practices zur Frauenförderung in mittelständischen Unternehmen finden Sie im Artikel "Individuelle Lösungen gefragt" in Personalmagazin 04/2013, dem auch dieses Beispiel entnommen ist.
nicht mal Haufe ist neutral. Die allgegenwärtige Frauenförderung und das im Hintergrund aktive "Gendermainstreaming" verstellt den Blick auf die Realität. Es wird nur auf das Topmanagement reflektiert. Mittlere Führungsebenen sind mittlerweile mit mehr Frauen als mit Männern besetzt. Es gibt mehr Frauen als Studenten als Männer. Frauen in Männerberufe. Warum gibt es Frauenbeauftragte aber keine Männerbeauftragte? Warum gibt es keine Förderung von Kindergärtnern? Diese einseitige Sicht ist inzwischen unerträglich und stellt eine Diskriminierung des männlichen Geschlechts dar. Von Haufe erwarte ich eine neutrale, abstraktere Darstellung der Sachverhalte, gegebenenfalls auch mal gegen den Mainstream.
Mit freundlichen Grüßen
vielen Dank für Ihr Feedback. Selbstverständlich bemühen wir uns immer um eine ausgewogene Darstellung der Sachverhalte. Dieses Top-Thema hatte jedoch nicht zum Ziel, Sinn oder Unsinn der gesetzlichen Frauenquote zu diskutieren beziehungsweise die Frage, ob Frauen generell speziell gefördert werden sollten oder nicht. Das Top-Thema stellt lediglich individuelle Praxisbeispiele von Unternehmen, die für sich die Förderung von Frauen als wichtig erachten, vor und zeigt auf, wie die Unternehmen dies umsetzen. Die Beispiele lassen sich sicher nicht eins zu eins auf andere Unternehmen übertragen, viele Leser werden aber die eine oder andere Anregung für ihre eigene Personalarbeit daraus mitnehmen, zumal sich die dargestellten Programme und Instrumente ja auch - ganz neutral - auf die Förderung anderer Mitarbeitergruppen übertragen lassen.
Beste Grüße
Melanie Rößler, Redaktion Personal