Wir alle wissen um die Bedeutung, die es hat, im Arbeitsleben kontinuierlich zu lernen. Denn die Herausforderungen werden komplexer, die Halbwertszeit von kodifiziertem Wissen sinkt, Erfahrung und nicht ausgesprochenes, implizites Wissen gewinnen an Bedeutung.
Die Idee der „lernenden Organisation“ bringt diesen Anspruch zum Ausdruck. Ihre Anhänger sehen Lernen immer mehr als Bestandteil des Arbeitsalltags – und nicht so sehr als Exerzitien in Tagungshotels und Weiterbildungseinrichtungen. Richtig so.
Die Führungskraft als Lehrkraft
Doch wo gelernt wird, braucht es Lehrende – und zwar zunehmend aus den eigenen Reihen. Daher stellt sich die Frage, ob die „lernende Organisation“ nicht auch ein bisschen „lehrende Organisation“ ist? Der Bremer Managementprofessor Karlheinz-Schwuchow betont im Jahrbuch "HR-Trends 2018": Ja.
Vor Augen hat er dabei vor allem gestandene Führungskräfte, die ihre Führungserfahrung an jüngere und hierarchisch untergeordnete Führungsebenen weitergeben. Die Führungskraft als Lehrkraft, sozusagen. Das wäre ein Beginn – und ist ja unter dem Schlagwort „die Führungskraft als Coach“ schon vorgedacht.
Lehren und Lernen als Austauschprozess
Doch sollten wir hier noch größer denken. Vor allem, wenn wir in wissensintensiven oder serviceorientierten Branchen tätig sind. Denn lehren und lernen geht hier alle an – und ist ein Austausch auf Augenhöhe und in wechselnden Rollen. Wie schrieb der Managementguru Peter Drucker so schön: „Wissens- und Servicearbeiter lernen am meisten, wenn sie lehren.“ („The New Productivity Challenge“, in: The Peter F. Drucker Reader, 2017).
Warum also nicht Lehren und Lernen genauso wie Führen und Folgen zur Aufgabe aller im Unternehmen machen? Wer lehrt, bemisst sich dann vor allem daran, wer einen Vorsprung an Wissen, Erfahrung und Können hat. Doch wie erkennt man das, wenn „Lehrkraft“ zunehmend nicht an Titeln (Chief Whatever Officer), institutionalisierten Aufgaben (Personalentwicklerin) und Zertifikaten (NLP Trainer) festgemacht wird? Der Lackmustest, ob jemand lehren kann, besteht dann darin, ob die Lehr- und Lernangebote dieser Person auch angenommen und weiterempfohlen werden.
Horizontale Autorität greift auch beim Lernen
Genau das nennt der belgische Psychoanalytiker und Universitätsprofessor Paul Verhaeghe „horizontale Autorität.“ Es ist dies eine Autorität, die Gruppen je nach Situation einzelnen aus ihrer Mitte zusprechen, weil sie mehr wissen und können. Leser dieser Kolumne kennen das Konzept bereits.
Ob eine solche „lehrende Organisation“ ins Laufen kommt, ist vor allem eine Frage der Kultur. Hat das Denken in horizontalen Zusammenhängen (Vorsprung an Wissen, Erfahrung und Können) und jenseits der Schubladen in diesem Unternehmen eine Chance? Oder geht es doch immer wieder um Senior- und Juniorstatus, um Ausbildereignungsprüfung und Befähigungsnachweis? Wird lernen wirklich als Aufgabe im Arbeitsalltag gesehen oder doch mit schicken Tagungshotels und zertifizierten Lehrgängen verbunden?
Welche Formate infrage kommen
Erst wenn diese Kultur existiert, greifen die Formate und Instrumente der Personalentwicklung, die eine „lehrende Organisation“ befördern. Es sind dies zum Beispiel
- Coaching und Mentoring: Sie leisten den größten Beitrag. Nur geht es dabei nicht mehr um Seniorität und formelle Befähigung, sondern darum, wer mehr und wer weniger weiß und kann – was zum Beispiel in Fragen des Umgangs mit neuen Medien den Senior Executive zum Lernenden und den Azubi zum Lehrenden macht.
- Training: Das wird in der „lehrenden Organisation“ immer öfter von Mitarbeitern bestritten, die ihr Wissen und ihre Erfahrung in businessrelevanten Themen für andere aufbereiten und an sie vermitteln – wobei alle (!) lernen.
- Barcamps, Lessons Learned und Brown Bag Sessions im Berufsalltag: Sie helfen Kolleginnen und Kollegen „mit Lehrkraft“ zu identifizieren und ihnen eine Bühne zu geben. Der Zuspruch auf ihre Angebote zeigt, inwieweit diesen Personen gefolgt und Kompetenz zugesprochen wird.
Wer führt lehrt, wer lehrt führt
Die „lehrende Organisation“ ist damit eine Organisation, bei der führen und folgen immer auch lehren und lernen bedeutet. Und das in wechselnden Konstellationen ohne Ansehen von Funktion, Rang und Status. In ihr gilt: Wer führt lehrt, wer lehrt führt. Und alle lernen. War es nicht das, was uns immer vorschwebte?
Randolf Jessl ist freier Journalist und Inhaber der Kommunikations- und Leadershipberatung Auctority. Er unterstützt Menschen in Organisationen und auf Märkten, dank ihres Wissens und ihrer Ideen in Führung zu gehen.
