Mitarbeiter einbinden, teure Nebelkerzen vermeiden

Haufe Online-Redaktion: Herr Professor Klaußner, fast jedes große Unternehmen hat ein Leitbild. Darin sind Werte wie Good Governance, Vielfalt, Transparenz, Ehrlichkeit verankert. Dann kommt ein Skandal wie "Dieselgate" bei VW oder das Schienenkartell bei Thyssenkrupp ans Licht, und man fragt sich: Sind solche Leitbilder das Papier wert, auf dem sie geschrieben stehen? Haben Sie eine Antwort?

Prof. Dr. Stefan Klaußner: Die Frage, wie viel das Leitbild eines Unternehmens wert ist, hängt im Wesentlichen davon ab, wie authentisch es von Mitarbeitern, Kunden und anderen Interessengruppen erlebt wird. Die Authentizität wiederum ist aus meiner Sicht eng mit der Frage verknüpft, auf welche Weise das Leitbild entstanden ist. Handelt es sich um das hochglanzpolierte Werk einer PR-Agentur, ist das Leitbild meist nicht viel wert, auch wenn es viel gekostet hat.

Haufe Online-Redaktion: Bleiben wir kurz bei VW – was ist da schiefgelaufen?

Klaußner: Das ist von außen natürlich schwer zu beurteilen. In den Medien wurde nach Bekanntwerden des Abgasskandals auf die Fehlerkultur von VW hingewiesen: Aus Angst vor negativen Konsequenzen und Druck von oben habe eine kleine Gruppe von Ingenieuren die Schwachstellen der betroffenen Dieselmotoren verheimlicht und eine Abschalteinrichtung zur Vertuschung entwickelt. Eine tolerantere Fehlerkultur hätte es dagegen ermöglicht, die Ursachen der Probleme zu benennen und offen nach (legalen) Lösungen zu suchen, anstatt die Symptome mit zweifelhaften Methoden zu "behandeln". Interessant ist die unternehmenskulturell geprägte Angst vor Fehlern, weil sie im Widerspruch zu den Grundwerten des Konzerns steht. Dort heißt es: "Nur durch eine vorbildliche Führung und gute Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern kann der Konzern seine Ziele erreichen."

Haufe Online-Redaktion: Wie reagieren Mitarbeiter und Kunden, wenn sie merken, dass ein Unternehmen gegen das eigene Leitbild verstößt?

Klaußner: Es sind verschiedene Reaktionen denkbar. Handelt es sich beispielsweise um ein Unternehmen, welches durch das Leitbild sehr hohe moralische Ansprüche an das eigene Handeln setzt und diese Ansprüche intensiv nach innen und außen kommuniziert, dann werden Mitarbeiter und Kunden sicher enttäuscht und empört sein. Insbesondere jenen Kunden, denen die postulierten Werte sehr wichtig sind, werden sich auf die Suche nach authentischeren Anbietern machen. Bei den Mitarbeitern führen wahrgenommene Verstöße gegen das eigene Leitbild meist zu Ignoranz bis hin zu Zynismus. In jedem Fall leidet die Identifikation mit dem Leitbild – falls es sie überhaupt gab.

Haufe Online-Redaktion: Was ist der richtige Weg, ein Leitbild zu entwickeln?

Klaußner: Der richtige Weg hängt davon ab, was das Unternehmen mit dem fertigen Leitbild erreichen möchte. Geht es beispielsweise ausschließlich darum, externe Interessengruppen wie Kunden oder NGOs positiv zu beeinflussen, kann durchaus eine PR-Agentur beauftragt werden, die richtigen Worte zu finden. Soll das Leitbild jedoch nach innen wirken und Orientierung im täglichen Handeln der Mitarbeiter aller Hierarchieebenen spenden, so muss eine partizipative Form der Leitbildentwicklung gewählt werden. Dabei ist es wichtig, die Betroffenen nicht nur zu Beteiligten zu machen, sondern ihnen auch echte Verantwortung zu übertragen.

Haufe Online-Redaktion: Die Mitarbeiter bei der Leitbildentwicklung zu beteiligen, klingt gut. Aber handelt es sich dabei nicht oft um eine Alibi-Veranstaltung für Profis aus den Abteilungen Öffentlichkeitsarbeit und Marketing? Wie sieht echte Mitarbeiterbeteiligung aus?

Klaußner: Genau das ist das Problem. In vielen Fällen wird eine Gruppe von "linientreuen" Mitarbeitern ausgesucht, die dann über die klassischen Leitbildthemen "Mission", "Vision" und "Werte" diskutieren. Die Diskussionsergebnisse werden dann von einer PR-Agentur zu Leitsätzen verdichtet und von der Unternehmensführung gegebenenfalls noch überarbeitet und schließlich feierlich verkündet. Bei einem solchen Vorgehen ist klar, dass sich nur wenige Mitarbeiter mit dem fertigen Leitbild identifizieren können. Echte Beteiligung hingegen bedeutet, dass alle Mitarbeiter die Möglichkeit erhalten, an der Leitbildentwicklung mitzuwirken. Und das sollte schon bei der Bestimmung von Themen beginnen, die im Leitbild angesprochen werden. Mitarbeiter sollten nicht nur an der Erarbeitung der Positionen mitwirken, sondern auch die Formulierungsarbeit übernehmen. Natürlich ist eine solche Art der Beteiligung zeitaufwändig und kostspielig. Doch auf der Nutzenseite steht am Ende ein Leitbild, das tatsächlich die gewünschte Wirkung entfalten kann. Wie genau echte Mitarbeiterbeteiligung aussieht, stelle ich in meinem aktuellen Buch "Partizipative Leitbildentwicklung" auf Basis wissenschaftlicher Grundlagen und meinen eigenen Erfahrungen in der Konzeption und Moderation von Leitbildbildprozessen ausführlich dar.

Haufe Online-Redaktion: Sollten Leitbilder in Stein gemeißelt sein oder kontinuierlich weiterentwickelt werden? Schließlich geht es um das "Grundgesetz" einer Organisation, und das möchte man ja nicht alle Jahre wieder umschreiben.

Klaußner: Sie sprechen damit einen sehr wichtigen Punkt an. In vielen Unternehmen endet der Leitbildprozess mit der feierlichen Verkündung des fertigen Leitbildes. Danach verschwindet das aufwendig gestaltete Leitbild oft in der sprichwörtlichen Schublade. Die partizipative Erarbeitung ist jedoch "nur" die Voraussetzung eines wirkungsvollen Leitbildes. Die Umsetzung darf sich nicht nur auf eine emotionsgeladene Illustration von Leitsätzen beschränken. Es muss auch organisatorische Konsequenzen geben. Wurde im Rahmen der Leitbilderarbeitung beispielsweise festgestellt, dass es an gegenseitiger Wertschätzung im Unternehmen mangelt, sollte überlegt werden, mit welchen Maßnahmen das Arbeitsklima verbessert werden kann. Zur inhaltlichen Umsetzung des Leitbildes gehört auch, dass die gewählten Formulierungen im Alltag kontinuierlich auf ihre Tragfähigkeit geprüft werden. Dabei kann es sich durchaus ergeben, dass das "Grundgesetz" einer Organisation überarbeitet wird.

Haufe Online-Redaktion: Welche Unternehmen sind nach Ihrer Einschätzung vorbildlich bei der Leitbildentwicklung vorgegangen?

Klaußner: Leider veröffentlichen Unternehmen nur das Ergebnis ihrer Leitbildentwicklung – über das Zustandekommen der Formulierungen erfährt man als Außenstehender wenig. Der Outdoor-Ausrüster Vaude hat seine Belegschaft umfassend in die Leitbildentwicklung eingebunden und damit ein sehr authentisches Ergebnis erzielt. Ich selbst habe den Leitbildprozess der Deutschen Bundesstiftung Umwelt, die rund 150 Mitarbeiter hat, moderiert und dabei auf echte Partizipation und machtfreien Austausch Wert gelegt.

Haufe Online-Redaktion: Wenn Sie fünf Werte nennen sollten, die unbedingt in ein Leitbild gehören – welche wären das?

Klaußner: Ich halte nicht viel von universellen Werten, damit verkommt ein Unternehmensleitbild zur austauschbaren Nebelkerze. Stattdessen kann ich aber fünf Werte für einen wirkungsvollen Leitbildprozess nennen: erstens breite Beteiligung, zweitens hinreichende Ergebnisoffenheit, drittens "Argument geht vor Hierarchie", viertens Transparenz in Struktur und (Zwischen-)Ergebnissen des Prozesses und fünftens externe Begleitung.

Das Interview führte Christoph Stehr.

Prof. Dr. Stefan Klaußner war bis 2016 Juniorprofessor für Managementlehre an der Universität Kassel und leitet jetzt die OBMT Organisationsberatung, Moderation und Training in Schwerin.