Projektmanagement: Komplexe Probleme in Projektgruppen lösen | Personal

Holger Buxel

Hochschule Münster

Projektmanagement: Komplexe Probleme in Projektgruppen lösen — Bild: Corbis

Wer komplexe Probleme in großen Projektgruppen lösen will, braucht klare Regeln – auch, wenn die Projektgruppe die Ergebnisse selbstorganisiert und hierarchiefrei erarbeiten soll. Ein Überblick über verschiedene Moderationsformen, die sich für unterschiedliche Zielsetzungen eignen.

Unternehmen müssen heute oft komplexe Probleme bearbeiten. Um in solchen Projekten gemeinsam mit den Beteiligten gute Lösungen erarbeiten zu können, die danach auch erfolgreich umgesetzt werden, gilt es oft, viele Mitarbeiter und mehrere Abteilungen einzubinden. Eine Projektgruppe besteht dann schnell aus 15, 25 oder sogar deutlich mehr Personen. Die Arbeit mit so großen Großgruppen ist in den Unternehmen längst zum Alltag geworden.

Projektgruppen: endlose Diskussionen vermeiden

Doch längst nicht alle Personaler und Führungskräfte sind für die Aufgabe als Moderator von Großgruppen ausgebildet. Und nicht nur die mangelnde Ausbildung der Moderatoren verursacht in Unternehmen Schwierigkeiten bei der Arbeit mit Großgruppen. Auch die Gruppengröße selbst ist eine Herausforderung: Wo viele Personen gemeinsam für eine komplexe Problemstellung eine gute Lösung finden müssen, ist die Ergebniserarbeitung meist eine echte Herausforderung, ganz zu schweigen von der Umsetzung. Große Gesprächsrunden über komplexe Themen enden nur zu oft in endlosen Debatten, wenigen Ergebnissen und noch weniger Commitment. Eine Lösung für eine betriebliche Herausforderung in einer großen Gruppe gemeinschaftlich effizient zu erarbeiten und so zu diskutieren, dass die Lösungsvorschläge später von den Beteiligten auch akzeptiert und motiviert umgesetzt werden, ist fast immer schwierig.

World Café und Co: Methoden für große Gruppen

Um mit großen Gruppen komplexe Probleme zu diskutieren und Lösungsansätze zu erarbeiten, wurden in den vergangenen Jahren verschiedene Methoden für Tagungen und Workshops entwickelt, die oft auch als Großgruppenmethoden bezeichnet werden. Diese Großgruppenmethoden haben gemeinsam, dass sie jeweils auf einem klar festgelegten Arbeitsprozess basieren, nach dem die Planungs- oder Entscheidungsgruppe ein zuvor benanntes Problem bearbeiten muss.

Je nach Großgruppenmethode können die Planungs- und Entscheidungsgruppen aus 20 bis 200 (zum Teil sogar bis 1.000) Teilnehmern bestehen. Zu den bekanntesten Großgruppenmethoden gehören die Zukunftskonferenz, Real Time Strategic Change (RTSC), Open Space, World Café sowie die Methoden nach Stafford Beer. Wann welche Methode zu empfehlen ist, zeigt die Tabelle "Großgruppenmethoden: Überblick".

Großgruppenmethoden: Überblick

Methode	Zukunftskonferenz (Future Search Conference)	Real Time Strategic Change (RTSC)	Open Space	World Café	Methoden nach Stafford Beer
Eigenschaften der Gruppe und der gewünschten Lösung	Die Zukunftskonferenz eignet sich für heterogene Gruppen, die eine Wissensbasis schaffen und darauf aufbauend gemeinsam die Zukunft planen wollen. Die Methode ist immer dann angesagt, wenn eine gemeinsame Zukunft ohne Vorgaben entwickelt werden soll.	RTCS eignet sich für Organisationen, die sich mit konkreten Vorgaben auseinandersetzen müssen und einem partizipativen Entwicklungs- oder Erklärungsprozess ein Rahmen gesetzt ist, der eingehalten werden muss. Dies gilt etwa, wenn die Unternehmensleitung ein strategisches Ziel festgelegt hat, zu dem gemeinsam eine organisationsverträgliche Umsetzung erarbeitet werden soll.	Die Open-Space-Methode eignet sich bei klaren und herausfordernden Fragen, zu denen viele Antwortmöglichkeiten gesucht werden sollen. Die künftige Weiterverfolgung des Themas (wohin, was, wie) ist bei dieser Methode noch offen.	Das World-Café-Format eignet sich für ein komplexes Thema mit vielen verschiedenen Bedürfnissen, bei dem eine schnelle Fokussierung auf ein paar wenige Handlungsfelder erreicht werden soll.	Die Methoden nach Stafford Beer sind dann angebracht, wenn auf eine komplexe Fragestellung eine konkrete Lösung in Form von Maßnahmen erarbeiten werden soll, die danach auch in die Umsetzung überführt werden sollen.
Anwendungsfeld	Visionsentwicklung und Zukunftsplanung für eine Organisation oder ein Thema der Organisation	Entwicklung von groben Umsetzungsplänen für die Erreichung eines strategischen Ziels	Aktivierung einer Organisation für eine Fragestellung, Sammlung von Input	Reflexion einer Fragestellung, Herausarbeiten von Kernhandlungsfeldern.	Erarbeitung einer konkreten Problemlösung. Universelle Methode mit breiter Anwendbarkeit (strategische wie operative Problemstellungen der Organisation).
Anzahl Teilnehmer (meist)	ab 30 bis 80 (ideal 64)	ab 30 bis 1.000	ab 50 bis 2.000	ab zwölf bis 1.000	ab zwölf bis 42
Typische Dauer (meist)	zwei bis drei Tage	ein bis drei Tage	ein bis drei Tage	ein halber bis ein Tag	zwei bis dreieinhalb Tage
Detaillierungsgrad des Ergebnisses (meist)	eher gering: Visionen und grobe Schritte werden identifiziert, konkrete Maßnahmen aber in der Regel nicht mehr abgeleitet.	mittel: Umsetzungsschritte werden identifiziert, in der Regel aber nicht auf konkrete Maßnahmen runtergebrochen.	sehr gering: In der Regel werden keine konkreten Maßnahmen definiert.	mittel: Handlungsfelder werden identifiziert, in der Regel aber nicht auf konkrete Maßnahmen weiter runtergebrochen.	eher hoch: In der Regel werden nicht nur Handlungsfelder identifiziert, sondern auch konkrete Maßnahmen abgeleitet und definiert.

Beispiel: in drei Stufen zum konkreten Ergebnis

Als Beispiel dafür, wie große Gruppen in der Unternehmenspraxis konkrete Lösungsansätze für betriebliche Probleme erarbeiten können, möchte ich im Folgenden die Methoden nach Beer näher vorstellen. Sie gehen auf Anthony Stafford Beer zurück, den Begründer der Managementkybernetik. Die typische Herangehensweise lässt sich am Beispiel der Move-Moderation illustrieren: Den Ausgangspunkt des Arbeitsprozesses bildet eine klar definierte Problemstellung in Form einer Frage, auf die die Beteiligten im Laufe ihres Diskussions- und Arbeitsprozesses eine Antwort finden sollen.

Um die Lösung des Problems zu erarbeiten, findet sich eine Arbeitsgruppe aus Personen zusammen, die einen Lösungsbeitrag leisten können. Der Prozess zur Lösung des Problems besteht dann vereinfacht aus drei Arbeitsstufen: In der ersten Stufe findet eine moderierte Ideen- und Themensammlung mit den Beteiligten statt. Das Ziel dieser ersten Etappe ist es, das Know-how, die Meinungen und Problemlösungsaspekte aus Sicht der einzelnen Teilnehmer in einer Gesamtschau zusammenzutragen und zeitgleich bei den Beteiligten ein "Eindenken" in die Gesamtstruktur des Problems und des Lösungsraums zu erzielen.

Selbstorganisierte, hierarchiefreie Themenmarktplätze

In der zweiten Stufe verdichten dann die Beteiligten den Input und ihre Ideen auf einem speziellen Themenmarktplatz und bearbeiten diese weiter. Anschließend filtern sie die Schwerpunkte heraus, die für die Lösung des Problems relevant sind. Der dezentral und selbstgesteuert organisierte, hierarchiefreie Themenmarktplatz soll dabei helfen, Know-how zu verteilen und einen Austausch zwischen den Beteiligten zu befeuern. Die Arbeit bei dieser zweiten Stufe dient dazu, Wissen zu sammeln und eine integrierte Perspektive zu erlangen sowie einen Konsens über Prioritäten herzustellen.

Wenn die Gruppe die zentralen Themen identifiziert hat, werden in Stufe drei zu jedem der Themen jeweils drei Intensiv-Workshops durchgeführt, in denen die folgenden Fragen beantwortet werden: Was ist die genaue Ausgangssituation? Welche Maßnahmen sind sinnvoll? Wie kann ein Maßnahmenplan aussehen? Das Ziel besteht darin, am Ende der letzten Workshop-Runde einen Maßnahmenplan zu erstellen. Um die Beteiligten gut einzubinden, gilt es, diese Intensiv-Workshops nach einem speziellen Muster durchzuführen, dem effiziente Kommunikationsregeln, Selbstregulation sowie eine Rotation der Themen, der Teilnehmer und ihrer Beiträge zugrunde liegen. Das Ausgangsproblem wird bereichsübergreifend aus allen Perspektiven beleuchtet und das Wissen und die Erfahrungen aller Beteiligten in einen ganzheitlichen Lösungsansatz überführt. Das Ergebnis besteht aus einem Set integrierter Maßnahmenpläne, die die wichtigsten Arbeitsschritte zur Lösung des Ausgangsproblems zusammenfassen.

Mitarbeiter besser in Entscheidungen einbinden

Das Beispiel zeigt: Großgruppenmethoden können in Unternehmen helfen, schnell und strukturiert konkrete Lösungen und Maßnahmen für komplexe Probleme zu erzeugen. Diese Methoden zu kennen ist gerade heute, da sich viele Unternehmen im Wandel befinden und darauf setzen, ihre Mitarbeiter bei betrieblichen Entscheidungen mitwirken zu lassen, für Personaler, Führungskräfte und andere Moderationen von Bedeutung. Mithilfe der Methoden können Organisationen, die auf selbstorganisierte Teams setzen, ihre Mitarbeiter besser in Entscheidungsprozesse einbinden und so dafür sorgen, dass diese die gemeinsam entwickelten Lösungen im Unternehmen auch mit Commitment vorantreiben.

Holger Buxel ist Professor für Marketing und Management an der Fachhochschule Münster (Kontakt: mail@holger-buxel.de).

Hinweis: Der Text ist ein Auszug aus dem Beitrag "Kein Chaos in großen Gruppen", der in Ausgabe 12/2017 des Personalmagazins erschienen ist. Hier können Sie die Ausgabe als App herunterladen und den kompletten Beitrag lesen.