Recruiting in China: Wie Sie qualifizierte Fachkräfte gewinnen

Alles was wir derzeit in China im Kampf um die Talente erleben, ist nur der Anfang. Die meisten Absolventen chinesischer Universitäten sind nicht ausreichend auf die Berufspraxis vorbereitet, sodass Firmen in starkem Wettbewerb um die knappen, berufserfahrenen Talente stehen. Da praktisch alle Firmen in China auf Wachstum setzen, ist es nur eine Frage der Zeit, wann der Kampf um Talente zu einer wilden Schlacht werden wird. Wie sich Firmen für diesen Kampf gerüstet haben, wird darüber entscheiden, ob sie ihre Wachstumsträume verwirklichen oder ob diesen ein jähes Ende gesetzt wird.

Arbeitgeberattraktivität: Auf die Karriereperspektiven kommt es an

Betrachtet man die Entwicklung der Arbeitgeberattraktivität in den vergangenen Jahren, dann haben chinesische Firmen gegenüber den ausländischen Firmen in China stark an Boden gewonnen. Hauptgrund: die chinesischen Firmen haben bis in die Spitzenpositionen Chinesen, während ausländische Firmen stark auf vertraute Kräfte aus dem jeweiligen Herkunftsland der Firma setzen. Die Botschaft an die chinesischen Nachwuchskräfte ist: „Willst du eine Spitzenposition, dann geh zu einer chinesischen Firma!“.

Rezepte gegen die gläserne Decke

Dieser auch als „Glass Ceiling“ (gläserne Decke) bezeichnete Effekt hat bereits viele internationale Firmen in China ihr Konzept der Führungskräfte-Entwicklung überarbeiten lassen. Nur mit einer systematischen Vorauswahl von lokalen Potenzialträgern, einer entsprechenden Förderung einschließlich Rotation in die deutsche Unternehmenszentrale und einem gut organisierten Mentorenkonzept können deutsche (und andere internationale) Firmen in China den Kampf um Talente gewinnen. Speziell bei Joint Ventures ist zu beachten: Durch die Verteilung der Management-Funktionen zwischen beiden Partnern, sind viele Top-Positionen und die darunterliegenden Positionen mit Chinesen besetzt. Dies reduziert die wahrgenommene gläserne Decke. Dies  stellt zwar sicher eine realistische Karriereaussicht für die internen chinesischen Mitarbeitenden hinsichtlich Mittel- und gehobenen Managementfunktionen dar, die Top-Funktionen jedoch werden oft durch Rotation von außen besetzt.

Qualifizierte Fachkräfte: Deutsche Berufsausbildung bringt Wettbewerbsvorteil

Insbesondere in der Auswahl und Qualifizierung von Mitarbeitenden liegt der langfristige Schlüssel zum Erfolg in China. Hier haben traditionell chinesische Firmen weniger investiert als deutsche Firmen.  Die deutsche Berufsausbildung und das duale Hochschulstudium können gerade in Joint Ventures, die oft die mitarbeiterstärksten Unternehmen in einer Gruppe sind, einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil schaffen. In manchen Fällen wird es notwendig sein, die chinesischen Partner von diesem System zu überzeugen, indem man sie nach Deutschland in Lehrwerkstätten, Berufsschulen und duale Hochschulen einlädt. Der Gedanke, dass der größte Teil des „Return on Invest“ erst nach drei bis vier Jahren eintritt (auch wenn Auszubildende bereits während der Ausbildung in ihren Praxiseinsätzen produktiv sind), ist für die chinesische Seite oft nicht leicht zu akzeptieren.

Unternehmenskultur: „Wir-Gefühl“ statt Positionskämpfe

Wichtig ist ein „Miteinander“ und nicht ein „Sie versus Wir“. Manche Joint Ventures haben dieses Wir-Gefühl geschaffen, andere arbeiten noch daran. Sowohl auf chinesischer als auch auf deutscher Seite müssen die Hauptquartiere Handlungsspielräume eröffnen, die diese Gemeinsamkeit wachsen lassen. Allzu rigide Vorgaben machen aus Managern in Joint Ventures in erster Linie Repräsentanten der jeweiligen Unternehmenspolitik, was zu Positionsgefechten und Stillstand führt.

Employer Branding in China: Ein Beispiel aus der Praxis

Der Technologie-Konzern Voith lancierte ein Sticker-Set auf Chinas größtem sozialen Netzwerk „We Chat“, welches sich explizit dem Thema Karriere annahm. Angesprochen werden sollte die Zielgruppe der Ingenieurabsolventen. Daher ließ Voith einen kleinen Roboter namens Xiao Fu (das bedeutet „kleiner Segen“) als Key Visual der Sticker kreieren, welcher verschiedene Emotionen aus dem normalen Studenten-Karriere-Alltag widerspiegeln sollte. Sticker sind eine Weiterentwicklung der in Europa bekannten Smilies. Mit ihnen werden Nachrichten ergänzt, um verschiedene Emotionen oder Situationen auszudrücken. Voith entwarf beispielsweise Sticker wie den „Voith Career Boost“, den man einem Kommilitonen zusenden konnte, um diesen aufzubauen, oder auch der „Achtung Arbeitsmarkt, ich komme”-Sticker, der sich ebenfalls großer Beliebtheit erfreute. Voith war damit die erste Firma in China, die diese Sticker im Rahmen von Personalmarketingaktionen verwendete. 

Messbare Erfolge im Recruiting

Das Sticker-Set, welches aus zehn verschiedenen Emotionen bestand, ließ sich ausschließlich auf der „We Chat“-Karriereseite von Voith herunterladen. Die Folge war, dass Voith binnen weniger Wochen weit über 1.000 Fans hatte und auch der Bewerbungseingang signifikant anstieg. 300 Bewerbungen waren über die „We Chat“- Seite im Rahmen der sogenannten Campus-Recruiting-Phase eingegangen.

Handlungstipps: War for Talent in China

• Nur Firmen, die sich in China mit ihrem HR-Management richtig aufstellen, werden erfolgreich im Kampf um die wichtigste und knappste Ressource sein: talentierte, engagierte Mitarbeiter.
• Der Export der dualen Berufsausbildung und dualen Hochschulausbildung nach China kann deutschen Unternehmen einen wichtigen Wettbewerbsvorteil verschaffen.
• Deutschland hat ein positives Image in China. Dies gilt es beim Employer Branding zu nutzen, um bei der Arbeitgeberattraktivität auf den vorderen Rängen zu sein.
• Konzentrieren Sie sich auf lokale Praktikanten. Die besten sollten Sie noch vor dem Hochschulabschluss zu offenen Positionen ansprechen. Hierzu muss der Personalbereich zusammen mit den Fachbereichen eine Performancebewertung der Praktikanten durchführen und nach dem Praktikum in Kontakt mit den Praktikanten bleiben.
• Reduzieren Sie die gläserne Decke durch systematische Entwicklung von lokalen Potenzialträgern in obere Führungspositionen.
• Gerade ausländische Firmen in China müssen es schaffen, ein Zugehörigkeitsgefühl bei den Mitarbeitern zu entwickeln, welches über die formale Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung hinausgeht. Ein Arbeitgeber, der diese Bindung nicht herstellt, wird die gewonnenen Talente schnell wieder verlieren, sobald sich für die Mitarbeiter eine lukrativere Stelle bei einem anderen Unternehmen anbietet.
• Beispiele für solche Aktivitäten sind Familientage, Social Clubs (Interessengruppen zu Hobbies, für die die Firma Räume in den Abendstunden oder am Wochenende bereitstellt), „Lunch & Learn“ und „Brown Bag Lunches“ (Lernangebote während der Mittagszeit mit mitgebrachter Verpflegung) oder „Townhall Meetings“ (Veranstaltungen, in denen das Top Management über die aktuelle Geschäftsentwicklung berichtet).

Autor: Matthias Zeuch ist General Manager Human Resources Management bei Johnson Electric International. Zuvor leitete er die Beratungsfirma „HRM Next Limited“ in Hongkong.