Subjektive Arbeitszeit gestalten

Die Flexibilisierung ist ein zentrales Element einer modernen Arbeitswelt. Während zu Beginn der Schwerpunkt bei örtlich flexiblen Arbeitsformen lag, rückt in jüngerer Zeit die Gestaltung der Arbeitszeit verstärkt in den Fokus. Bislang herrscht jedoch Uneinigkeit in Bezug auf die Ausgestaltung moderner flexibler Arbeitszeitmodelle. In der Forschung zeigt sich insbesondere ein uneindeutiges Bild bezogen auf die Wirkungen flexibler Arbeitszeitmodelle. Denn eine eindeutige Wirkung in Richtung einer Steigerung von Attraktivität, Wohlbefinden oder Bindung oder in Richtung einer Reduzierung von Belastung oder Erschöpfung lässt sich empirisch nicht zeigen. Im Gegenteil, es gibt zum Teil stark gegenläufige oder negative Effekte flexibler Arbeitszeitmodelle.

Auf der einen Seite zeigt sich, dass flexible Arbeitszeitmodelle wie Gleitzeit oder Vertrauensarbeitszeit zu einer verbesserten Work-Life-Balance von Mitarbeitenden beitragen. Auf der anderen Seite zeigen sich auch starke negative Nebenwirkungen. So birgt Vertrauensarbeitszeit die Gefahr, dass die gewonnene Freiheit zu einer Vermischung von Arbeits- und Privatleben führt (zum Beispiel Lott, 2020). Dies wird durch Digitalisierung und die Möglichkeiten der ständigen Erreichbarkeit verstärkt. Evidenz auch für diese Effekte zeigen unsere Daten deutlich. Gleichzeitig zeigen unsere Daten, dass wenn flexible Arbeitszeiten zu einer Entgrenzung führen, das Gesundheitsempfinden um acht Prozent abnimmt, emotionale Erschöpfung um 29 Prozent zunimmt und die Kündigungsabsichten um 66 Prozent steigen.

Flexible Arbeitszeitmodelle: Widersprüchliche Effekte

Eine evidenzbasierte Bilanz bezogen auf flexible Arbeitszeitmodelle wie Vertrauensarbeitszeit und Teilzeitarbeitsmodelle ist also von einem sehr widersprüchlichen Mix aus gleichzeitig sehr positiven und stark negativen Effekten gekennzeichnet. Gleichzeitig ist jedoch die Gestaltung moderner Arbeitszeitmodelle in Zeiten eines wachsenden Arbeitskräftemangels, erhöhten Anforderungen zur Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben und wachsender psychischer Belastung von elementarer Bedeutung. Für diese Gestaltung von Arbeitszeit bringen wir eine neue Perspektive ein, welche die objektive Betrachtung der Arbeitszeit ergänzen soll: Die subjektive Arbeitszeit.

Subjektive Arbeitszeit

Die subjektive ("gefühlte") Arbeitszeit beschreibt die Wahrnehmung einer Person hinsichtlich der Höhe ihrer Arbeitsstunden, das heißt wie lang die Arbeitszeit von Mitarbeitenden empfunden wird (Kim, 2014). Im Vergleich zu der traditionellen objektiven Arbeitszeiterfassung lässt die subjektive Arbeitszeit eindeutige Rückschlüsse auf die Wirkung auf Wohlbefinden und Zufriedenheit zu. Neben der subjektiven Arbeitszeit als die empfundene Länge der Arbeitszeit ist ein besonders entscheidender Indikator die Differenz zwischen der tatsächlichen und der subjektiven Arbeitszeit: Auf der einen Seite kann die subjektive Arbeitszeit kürzer als die tatsächliche Arbeitszeit empfunden werden, weil beispielsweise Flow erlebt wird, also das Gefühl völliger Vertiefung und des restlosen Aufgehens in eine Tätigkeit (Nakamura & Csikszentmihalyi, 2002). Auf der anderen Seite kann die Arbeitszeit zum Beispiel durch das oben beschriebene Gefühl der ständigen Erreichbarkeit, Langeweile oder Monotonie länger erlebt werden.

Die subjektive Arbeitszeit wurde in der Forschung bisher lediglich postuliert, allerdings unseres Wissens nicht empirisch untersucht. Wir haben uns dieser Thematik gewidmet, eine Messung entwickelt und seit dem Jahr 2022 in die St. Galler Längsschnittstudie zu New Work und Culture, die seit 2016 jährlich am Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen durchgeführt wird, integriert. Im Jahr 2022 haben wir 10.048 Mitarbeitende aus 80 deutschen Unternehmen auch zur tatsächlichen und subjektiven Arbeitszeit befragt und in Zusammenhang mit anderen Aspekten von New Work und Culture sowie Gesundheit und Wohlbefinden, Arbeitgeberattraktivität und Performance gebracht.

Unsere Daten zeigen, dass die erfasste Arbeitszeit durchschnittlich um 2,3 Stunden länger erlebt wird als die tatsächliche wöchentliche Arbeitszeit. Bei rund 34 Prozent der Mitarbeitenden ist die subjektive Arbeitszeit hingegen kürzer als die tatsächliche Arbeitszeit. Wie stark die subjektive Arbeitszeit von der tatsächlichen Arbeitszeit abweicht, hängt von verschiedenen Faktoren ab – beispielsweise Geschlecht, Alter oder Hierarchieebene.

Wirkungen der subjektiven Arbeitszeit

Wird die Arbeitszeit von Mitarbeitenden subjektiv als länger wahrgenommen als sie tatsächlich ist, hat dies signifikant negative Effekte: Empirisch zeigt sich, dass bei Mitarbeitenden mit subjektiv erhöhter Arbeitszeit die Arbeitszufriedenheit sowie das Commitment zur Organisation und zu ihren Zielen jeweils um elf Prozent geringer sind. Ihre Kündigungsabsicht ist hingegen um 25 Prozent erhöht. Betrachtet man gesundheitliche Auswirkungen, so zeigt sich, dass bei subjektiv längerer Arbeitszeit der Gesundheitszustand um zehn Prozent schlechter bewertet wird und emotionale Erschöpfung um 27 Prozent stärker ausgeprägt ist.

Umgekehrt hat eine subjektiv geringere Arbeitszeit signifikant positive Effekte: Bei Mitarbeitenden, die ihre Arbeitszeit als kürzer als ihre tatsächliche Arbeitszeit empfinden, finden wir mehr Zufriedenheit, mehr Commitment, einen besseren Gesundheitszustand und sogar eine höhere Performance. Auch diese Effekte sind hoch signifikant, wenngleich die Negativwirkungen von einer längeren Arbeitszeit deutlich stärker sind als die positiven Effekte einer subjektiv kürzeren Arbeitszeit.

Insgesamt zeigt unsere Datenanalyse ein klares und eindeutiges Muster: Die subjektive Arbeitszeit ist entscheidend. Dies gilt für alle Mitarbeitenden im Unternehmen gleichermaßen. Die Wirkungen einer subjektiv verlängerten Arbeitszeit sind durchweg stark negativ, wobei die subjektive Verkürzung signifikante positive Wirkungen zeigt. Im Gegensatz zu den eher widersprüchlichen Wirkungen der tatsächlichen Arbeitszeit sind die Wirkungen der subjektiven Arbeitszeit durchweg eindeutig.

Zusammenspiel von tatsächlicher und subjektiver Arbeitszeit

Betrachtet man das Zusammenspiel einer tatsächlichen mit der subjektiven Arbeitszeit, zeigt sich ein interessantes Muster, denn die Arbeitszeitmodelle werden häufig anders wahrgenommen: Unsere Daten zeigen, dass Vertrauensarbeitszeit teils kontraproduktive Effekte hat und die subjektive Arbeitszeit absolut um rund zehn Prozent erhöht. Die Differenz zwischen der tatsächlichen und der subjektiven Arbeitszeit steigt bei Mitarbeitenden mit Vertrauensarbeitszeit sogar um mehr als 80 Prozent. Bei den Mitarbeitenden mit Vertrauensarbeitszeit, die eine subjektiv deutlich erhöhte Arbeitszeit haben, empfindet die überwiegende Mehrheit (mehr als 70 Prozent) einen Druck, ständig erreichbar sein zu müssen. Während Vertrauensarbeitszeit unter anderem das Ziel hat, zu einer besseren Work-Life-Balance beizutragen, zeigt sich, dass dies bei einem großen Teil der Mitarbeitenden nicht der Fall ist, sondern im Gegenteil eher Entgrenzung und in Folge emotionale Erschöpfung vorherrschen.

Auch Teilzeitarbeit kann die subjektive Arbeitszeit um rund fünf Prozent und die Differenz von subjektiver und tatsächlicher Arbeitszeit um mehr als 67 Prozent erhöhen. Von diesen Mitarbeitenden, die in Teilzeit arbeiten und eine hohe subjektive Arbeitszeit erleben, nehmen sogar mehr als 80 Prozent einen Druck ständiger Erreichbarkeit wahr. Gleichzeitig geben von diesen Mitarbeitenden mehr als 77 Prozent an, aufgrund der Menge ihrer Arbeit häufig an ihre Grenzen zu stoßen. Dies unterstreicht empirisch, dass eine rein objektive Arbeitszeiterfassung und -gestaltung zu kurz greift, da widersprüchliche Aussagen und teils starke unerwünschte Wirkungen im Spiel sind.

Um die gewünschten Effekte moderner Arbeitszeitmodelle zu realisieren, ist es wichtig, die subjektive Arbeitszeit mit zu berücksichtigen, denn diese ist mit eindeutigen Wirkungen verbunden. Arbeitgeber sollten dabei gezielt den Fokus darauf richten, die subjektive Arbeitszeit zu reduzieren. Zentrale Ansatzpunkte hierfür zeigen wir nachfolgend auf.

Subjektive Arbeitszeit gestalten: Drei zentrale Zeitfallen überwinden

Für eine gezielte Förderung der subjektiven Arbeitszeit lassen sich empirisch drei Ansatzpunkte herauskristallisieren. Diese setzen an der Überwindung der zentralen subjektiven Zeitfallen an: Monotonie, permanente Erreichbarkeit und Onlinesucht.

Zeitfalle 1: Monotonie durch inspirierendes Leadership reduzieren

Monotonie durch Routinen, chronische Unterforderung oder fehlenden Sinn sind häufig begleitet von Langeweile bei der Arbeit. Studien zeigen, dass ein hoher Grad an Monotonie verbunden mit erlebter Langeweile nicht nur zu Frustration führen, sondern auch negative Effekte auf die Gesundheit mit sich bringen kann (zum Beispiel van Hooff & van Hooft, 2014). Demgegenüber tragen abwechslungsreiche Aufgaben, persönliche Weiterentwicklung und Sinnempfinden eher zu Engagement, Identifikation und persönlichem Wohlbefinden bei. Empirisch lassen sich diese Zusammenhänge als eine zentrale Zeitfalle klar abbilden. Monotonie bei der Arbeit erhöht die subjektive Arbeitszeit absolut um rund sieben Prozent, während die entscheidende Größe, nämlich die Differenz zwischen der tatsächlichen und der subjektiven Arbeitszeit, sogar um mehr als 70 Prozent steigt. Fühlen sich Mitarbeitende gar energielos und entmutigt bei der Arbeit, ist dieser Effekt noch stärker: Energielosigkeit von Mitarbeitenden erhöht die subjektive Arbeitszeit absolut um rund 13 Prozent und die Differenz zur tatsächlichen Arbeitszeit sogar um mehr als 87 Prozent.

Entscheidend zur Überwindung von Monotonie und Energielosigkeit ist neben einer entsprechenden Aufgabengestaltung auch und besonders eine inspirierende Führung. Insbesondere eine transformationale Führung trägt dazu bei, dass Aufgaben, ihre Bedeutung und der Sinn der Tätigkeit anders wahrgenommen werden. Transformationale Führung setzt den Akzent auf die emotionalen Aspekte der Führung und Inspiration für gemeinsame Ziele, Aufzeigen neuer Perspektiven und individuelle Beachtung (Bass & Riggio, 2006; Bruch, 2022b). Evidenz für den Effekt einer transformationalen Führung auf die subjektive Arbeitszeit zeigen unsere Daten deutlich: Bei Mitarbeitenden, die transformational geführt werden, ist die subjektive Arbeitszeit absolut um rund zwölf Prozent geringer und die Differenz zwischen der tatsächlichen und der subjektiven Arbeitszeit ist sogar um mehr als 89 Prozent niedriger.

Zeitfalle 2: Permanente Erreichbarkeit durch Boundary-Management-Kultur vermeiden

Eine zweite Zeitfalle, die bei der subjektiven Arbeitszeit zutage tritt, ist das Gefühl der permanenten Erreichbarkeit. Zwar erhöhen flexible Arbeitszeitmodelle die Chance, dass Menschen viel freier, selbstgesteuerter und begeisterter arbeiten. Gleichzeitig können Flexibilität und Freiheit ins Gegenteil umschlagen, wenn ein Klima der ständigen Erreichbarkeit entsteht, das heißt die Erwartung, dass man allzeit verfügbar ist. Negative Folgen wie Erschöpfung oder eine Beeinträchtigung der psychischen Gesundheit (zum Beispiel Liu, Wang, Chang, Shi, Zhou & Shao, 2015) gehen mit einer deutlich erhöhten subjektiven Arbeitszeit einher. Ein Klima ständiger Erreichbarkeit erhöht die gefühlte Arbeitszeit absolut um rund 20 Prozent und die Differenz zur tatsächlichen Arbeitszeit um mehr als 71 Prozent. Dieser Effekt wird stark erhöht, wenn zusätzlich ein hoher Arbeitsdruck vorherrscht. In Drucksituationen wird die subjektive Arbeitszeit um rund 17 Prozent länger empfunden, während die Differenz zur tatsächlichen Arbeitszeit um mehr als 79 Prozent steigt.

Allerdings spricht dies nicht generell gegen flexible Arbeitszeitmodelle. Vielmehr gilt es, die möglichen negativen Wirkungen beziehungsweise die Zeitfalle der permanenten Erreichbarkeit zu vermeiden, wozu bewusstes Boundary Management maßgeblich beitragen kann (Bruch, 2022c). Boundary-Management-Kompetenz beschreibt die Fähigkeit, sich abzugrenzen und zum Beispiel Berufliches und Privates bewusst zu trennen. Boundary-Management-Kompetenzen sollten als Schlüsselqualifikationen im Unternehmen aktiv gefördert werden, denn die Wirkung auf die subjektive Arbeitszeit ist enorm. Besonders wirksam ist eine gemeinsam geteilte und gelebte Boundary-Management-Kultur in Unternehmen. Eine Kultur, in der eine bewusste Grenzziehung nicht nur geduldet ist, sondern Teil des gelebten Umgangs ist und auch von Führungskräften gefördert wird, senkt die subjektive Arbeitszeit um rund 23 Prozent und reduziert die Differenz zur tatsächlichen Arbeitszeit um mehr als 95 Prozent.

Zeitfalle 3: Onlinesucht durch Entwicklung der Digitalkompetenz überwinden

Die dritte Zeitfalle, die wir pointierend als Onlinesucht bezeichnen, besteht in einer bis in eine Abhängigkeit reichenden übermäßigen Nutzung digitaler Medien bzw. mobiler Endgeräte. Vor allem Smartphones werden mitunter rund um die Uhr sowohl für Privates als auch für die Arbeit verwendet - mit teils schwerwiegenden Folgen für Produktivität, Konzentration und die Gesundheit. Diese Wirkungen spiegeln sich in stark negativen Effekten auf die subjektive Arbeitszeit wider: Die intensive arbeitsbezogene Nutzung mobiler Endgeräte erhöht die subjektive Arbeitszeit absolut um rund zehn Prozent, die Differenz zur tatsächlichen Arbeitszeit um mehr als 80 Prozent.

Ein zentraler Ansatzpunkt zur Überwindung der dritten Zeitfalle besteht in einer Förderung der Digitalkompetenzen und hier vor allem im digitalen Selbstmanagement, was einen gesunden Umgang mit digitalen Medien fördert. Unsere Daten liefern Evidenz für die signifikanten Wirkungen von Digitalkompetenz auf die subjektive Arbeitszeit: Der sichere Umgang mit modernen Technologien senkt die subjektive Arbeitszeit um rund fünf Prozent und die Differenz zwischen der tatsächlichen und der subjektiven Arbeitszeit sogar um 74 Prozent.

Bilanz mit Blick in die Zukunft

Die Flexibilisierung der Arbeitswelt steht erst am Anfang. Moderne Arbeitsangebote werden mit wachsendem Arbeitskräftemangel entscheidender denn je. Allerdings genügt es nicht, an den technisch-strukturellen Arbeitsmodellen anzusetzen. Die von uns neu eingebrachte Perspektive auf die subjektive Arbeitszeit verdeutlicht, dass objektive Arbeitszeitmodelle zu kurz greifen. Denn sie sind mit teils starken Nebenwirkungen verbunden und verfehlen damit ihr Ziel, bessere Arbeitsmöglichkeiten bereitzustellen und darüber Leistung, Commitment und Wohlbefinden zu fördern und sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren.

Um tatsächlich attraktive Angebote zu gestalten, ist es umso wichtiger, die Wirkungen moderner Arbeitsmodelle zu monitoren und evidenzbasiert die richtige Nutzung zu fördern. So zeigt unsere empirische Analyse deutlich, dass neben der tatsächlichen Arbeitszeit eine Berücksichtigung der subjektiven Arbeitszeit sinnvoll ist. Denn diese zeigt klare und starke Wirkungen und hilft daher, Arbeitszeitmodelle gezielt auszurichten. Zentrale Hebel liegen hierbei in der Überwindung der drei zentralen Zeitfallen: Monotonie, permanente Erreichbarkeit und Onlinesucht. Als wirksam erweisen sich hierbei insbesondere die Entwicklung einer inspirierenden Führung, Boundary-Management- Kultur und Digitalkompetenz aller Mitarbeitenden als die Hebel zur Gestaltung der subjektiven Arbeitszeit.

Dies ist eine gekürzte Version des Schwerpunkt-Beitrags in Personalmagazin 1/2024. Den vollständigen Beitrag können Sie hier in der Digitalausgabe lesen. Lesen Sie das gesamte Heft auch in der Personalmagazin-App.

Literatur:

Bruch, H. (2022a). Die Hybrid-Work-Transformation jetzt gestalten. Personalmagazin, Heft 4 / 2022, 16-23.

Bruch, H. (2022b). Hybrid Leadership: Unbossed, beidhändig, emotional. Personalmagazin, Heft 5 / 2022, 38-43.

Bruch, H. (2022c). Hybrid-Work-Kultur: zwischen Sinngemeinschaft und Caring. Personalmagazin, Heft 6 / 2022, 44-49.

Kim, S. H. (2014). Relationships among perceived working hours, general stress, work centrality, job control, job demands, and work condition constraints (Doctoral dissertation).

Liu, Y., Wang, M., Chang, C. H., Shi, J., Zhou, L., & Shao, R. (2015). Work–family conflict, emotional exhaustion, and displaced aggression toward others: The moderating roles of workplace interpersonal conflict and perceived managerial family support. Journal of Applied Psychology, 100(3), 793.

Lott, Y. (2020). Does flexibility help employees switch off from work? Flexible working-time arrangements and cognitive work-to-home spillover for women and men in Germany. Social Indicators Research, 151(2), 471-494.

Nakamura, J., & Csikszentmihalyi, M. (2002). The concept of flow. Handbook of positive psychology, 89, 105.

Statistisches Bundesamt. (2010). Qualität der Arbeit. Flexible Arbeitszeiten. In Destatis. Zugriff am 6. November 2023, von https://www.destatis.de/DE/Themen/Arbeit/Arbeitsmarkt/Qualitaet-Arbeit/Dimension-3/flexible-arbeitszeiten.html.

Statistisches Bundesamt. (2021). Anteil der Erwerbstätigen mit flexiblen Arbeitszeiten in Deutschland und ausgewählten EU-Staaten 2019. In Statista. Zugriff am 6. November 2023, von https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1232945/umfrage/erwerbstaetige-mit-flexiblen-arbeitszeiten-in-der-eu/

van Hooff, M. L., & van Hooft, E. A. (2014). Boredom at work: Proximal and distal consequences of affective work-related boredom. Journal of occupational health psychology, 19(3), 348.