Es ist so weit: Die Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung liegen vor. Spätestens jetzt stellt sich die Frage, was zu tun ist, damit aus Ergebnissen auch positive Veränderungen entstehen. Sinnvoller ist es, bereits bei der Konzeption einer Mitarbeiterbefragung die Folgeprozesse und die mittelfristigen Entwicklungsschritte mitzudenken und zumindest in Grundzügen hinsichtlich des Timings, der Verantwortlichkeiten und der Kapazitäten zu planen.
Wer den eigenen Mitarbeitenden schon im Vorfeld der Befragung sagen kann, wann die Ergebnisse vorliegen und wie mit den Ergebnissen gearbeitet wird, stärkt das Vertrauen darin, dass sich eine Teilnahme an der Befragung tatsächlich lohnt. In nicht wenigen Fällen findet die Auseinandersetzung aber erst mit dem Vorliegen der Ergebnisse statt.
Das Top-Management für den Change gewinnen
Der erste Schritt in der Auseinandersetzung mit den Ergebnissen sollte unbedingt auf der Ebene des Top-Managements stattfinden. Hier ist es angezeigt, eine – schonungslose – Bestandsaufnahme der Arbeitsplatzkultur aus Sicht der Mitarbeitenden vorzustellen. Insbesondere im Vergleich zu externen Benchmarks werden Stärken und mögliche Handlungsfelder in Bezug auf Themen wie Führung, Wertschätzung, Teamgeist, Zusammenarbeit und Bezahlung sichtbar.
Formate für eine Auseinandersetzung auf Top-Management-Ebene sind vor allem Ergebnispräsentationen und Workshops, bei denen der Fokus darauf liegen sollte, die Befragungsergebnisse zu verstehen und die wichtigsten Handlungsfelder aus Sicht des Managements – nicht jedoch konkrete Maßnahmen der Verbesserung – zu identifizieren. Hierbei kann weniger durchaus mehr sein: Nicht jedes Ergebnis, das deutlich unter einem als relevant identifizierten Benchmark liegt, ist automatisch ein Handlungsfeld.
Wichtig ist es vor allem, in diesen ersten Terminen das Buy-in des Managements zu gewinnen und so an den Ergebnissen der Befragung und somit einer Verbesserung der Arbeitsplatzkultur zu arbeiten. Sinnvoll ist die Nominierung eines Executive Sponsors auf Top-Management-Ebene, der oder die für das Thema Kultur steht und entsprechende Ressourcen für Veränderungen bereitstellen kann.
Sagen, was wichtig ist: Unternehmenswerte
Mitarbeiterbefragungen sind ein hervorragender Anlass für eine Überprüfung – oder, sofern diese noch nicht vorliegen – eine Entwicklung von Unternehmenswerten. Die Befragungen zeigen in der Regel sehr genau auf, inwieweit die Unternehmenswerte im Alltag gelebt werden oder was Mitarbeitenden wichtig ist, um am Ende sagen zu können, dass das eigene Unternehmen ein sehr guter Arbeitsplatz ist.
Die Erfahrungen aus dem Kontext von Great Place to Work® zeigen eindeutig, dass Unternehmen dann ihre Kultur erfolgreich weiterentwickeln, wenn sie ein klares Zielbild vor Augen haben. Wichtig ist vor allem, bei den Führungskräften eine bestimmte Haltung zu entwickeln, wie sie an Dinge herangehen und Mitarbeitenden begegnen. Es kommt also weniger darauf an, aus der Mitarbeiterbefragung jede Menge vermeintliche – äußerliche – Kultur-Symbole wie den berühmt-berüchtigten Kicker oder Obstkorb abzuleiten, sondern zu vermitteln, dass Werte wie Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Vertrauen oder Teamgeist tatsächlich wichtig sind. Die Maßnahmen und der konkrete Ausdruck ergeben sich dann im nächsten Schritt.
Nur wer kommuniziert, kommt weiter
Mitarbeiterbefragungen wecken die Erwartungen, dass die Ergebnisse – auch wenn sie sehr kritisch ausfallen – offen und ehrlich im Unternehmen kommuniziert werden. Das Instrument der Mitarbeiterbefragung lässt sich nachhaltig für einen zukünftigen Einsatz "verbrennen", wenn eine entsprechende Kommunikation nicht oder nur sehr spärlich erfolgt.
Es ist auf jeden Fall sinnvoll, dass eine entsprechende Kommunikation gegenüber den Mitarbeitenden persönlich erfolgt – etwa in Form von Town-Hall-Meetings oder unternehmensweiten Videokonferenzen. In diesen Veranstaltungen sollten die Befragungsergebnisse offen und ehrlich dargestellt werden. Hier kann die Präsentation durch einen unabhängigen Dritten wie einen Consultant des Dienstleisters, der die Befragung durchgeführt hat, einen guten Beitrag leisten.
Wichtig ist, dass das Top-Management dabei seine Sicht auf die Ergebnisse zur Diskussion stellt und ein klares Commitment abgibt, dass an einer Verbesserung beziehungsweise Weiterentwicklung der Arbeitsplatzkultur gearbeitet wird. Und natürlich sollte ein Ausblick gegeben werden, was die nächsten Schritte in diesem Prozess sein werden.
Mitarbeiterbefragung: Die Rolle der Führungskräfte
Eine besondere Bedeutung hat die Kommunikation der Ergebnisse auf Bereichs- oder Teamebene. Sofern die Befragung so konzipiert wurde, dass die Befragungsergebnisse für Organisationseinheiten differenziert ausgewertet werden können, kommt die Aufgabe, die Ergebnisse der eigenen Einheit mit den Mitarbeitenden zu besprechen, um daraus spezifische Maßnahmen abzuleiten, auf die Führungskräfte zu. Wichtig sind hier vor allem:
- ein klarer Auftrag an die Führungskräfte, wie sie mit den Ergebnissen arbeiten sollen und was von ihnen erwartet wird,
- die Ausstattung der Führungskräfte mit Ergebnisberichten beziehungsweise der Zugriff auf die Ergebnisse ihrer Einheit über ein Online-Dashboard,
- die Unterstützung der Führungskräfte in Hinblick auf ihre methodischen und technischen Kompetenzen, mit den Ergebnissen zu arbeiten. Dies kann anhand von Multiplikatoren-Trainings, Leitfäden oder einer gezielten Unterstützung von Führungskräften beim Umgang mit "schwierigen" Ergebnissen geschehen.
Maßnahmen im Dialog entwickeln
Die Erfolgschancen für positive Veränderungen erhöhen sich dann, wenn es gelingt, Mitarbeitende auch im Nachgang der Befragung zu aktivieren und sie bei der Festlegung der Handlungsfelder sowie bei der Maßnahmenentwicklung einzubinden. Kulturveränderungen gelingen selten, wenn diese im Fachkreis von Human Resources oder von der Führung – ohne Beteiligung der Mitarbeitenden – erdacht und dann implementiert werden.
In dieser Projektphase ist es wichtig, dass es ein klares Projektteam – in der Regel unter Führung der Personalabteilung – gibt, das die Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen vorantreibt. Wichtig ist es, substanzielle Beteiligungsmöglichkeiten für die Mitarbeitenden zu schaffen – etwa in Form von Entwicklungs- und Umsetzungsworkshops – bei denen sie Alltagserfahrungen einbringen und in einen kreativen Prozess der Entwicklung relevanter Maßnahmen einsteigen können. Good oder Best Practices aus anderen Unternehmen können hier hilfreich sein. Denkbar ist auch die Ausbildung von "Change Agents", die die Weiterentwicklung der Arbeitsplatzkultur in bestimmten Bereich des Unternehmens vorantreiben.
Bei der Entwicklung von Maßnahmen sollte auf eine gute Kombination von Quick Wins und langfristigen Veränderungen geachtet werden. Es ist sinnvoll, wenn Mitarbeitende erleben, dass unmittelbar nach der Befragung sichtbare Veränderungen stattfinden, auch wenn möglicherweise erst längerfristig angelegte Maßnahmen einen nachhaltigen Erfolg bringen. Ein Erfolgsfaktor bleibt die Kommunikation: Halten Sie Ihre Mitarbeitenden über das, was im Nachgang der Befragung passiert, regelmäßig auf dem Laufenden. Für Mitarbeitende kann ansonsten die Verbindung zwischen bestimmten Maßnahmen und Programmen und dem Mitarbeiterbefragungs-Projekt in Vergessenheit geraten.
Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess mit regelmäßigen Erfolgskontrollen
Nach dem Spiel ist vor dem Spiel und Change ist immer. Kulturentwicklung ist ein Prozess der kontinuierlichen und mitunter kleinschrittigen Veränderungen, wenn einmal durch Unternehmenswerte ein klares Zielbild der eigenen Kultur als Grundlage gelegt wurde. Maßnahmen und Programme, die direkt nach der Befragung entwickelt wurden, können hinter den Wirksamkeitserwartungen zurückbleiben oder an Wirkung über die Zeit einbüßen, so dass diese weiterentwickelt und gegebenenfalls nach einem gewissen Zeitraum durch andere Maßnahmen ersetzt werden müssen.
Wichtig ist, beim Thema Arbeitsplatzkultur im Dialog zu bleiben. Dies kann durch entsprechende Resonanzworkshops, das interne Teilen von Best Practices, aber vor allem durch in regelmäßigen Abständen durchgeführte Folgebefragungen erfolgen. In einem Unternehmen mittlerer Größe sollte die jährliche Mitarbeiterbefragung zur Routine werden. Dabei wird überprüft, wie sich die Kultur entwickelt, wo sich gegebenenfalls neue Handlungsfelder auftun, aber auch, wo die eigenen Stärken liegen, die als Grundlage für authentische Employer-Branding-Maßnahmen dienen können.
