Das ist der Fall: Elisabeth M. (Name geändert) ist als General Manager in einem internationalen Konzern tätig. Im Anschluss an eine Dienstreise nach Asien beordert ihr Chef sie an einem Freitag zu einem externen Termin in ein Hotel. Als sie dort ankommt, erwartet sie neben ihrem Vorgesetzten bereits der Personalchef. Plötzlich wird M. klar, warum ihr Chef und der Personaler sie heute zum Meeting geladen haben: "Werden Sie mich feuern?", fragt sie die beiden Männer. Beide nicken. Die Managerin bricht zusammen, sie weint und zittert am ganzen Körper. Ihr Chef versucht sie dazu zu bewegen, den Erhalt der Kündigung schriftlich zu bestätigen. Sie unterschreibt, doch als es darum geht, sofort ihr Geschäftshandy und ihren Laptop herauszugeben, weigert sie sich: Sie besitzt kein privates Handy und keinen privaten Laptop; alle ihre privaten Kontakte sind auf dem Diensthandy gespeichert. M. schlägt vor, zu einem Telefonladen zu fahren, ein neues Handy zu besorgen und die Kontakte zu übertragen.
Nach kurzem Zögern stimmen M.s Vorgesetzter und der Personalchef zu, allerdings unter der Bedingung, dass sie die Gekündigte in den Telefonladen begleiten. In dem Laden, der in einem Einkaufszentrum gelegen ist, tritt der Vorgesetzte mit einer dunklen Sonnenbrille auf. M. assoziiert sein Auftreten mit dem eines Mafioso. Aufgrund technischer Probleme können die privaten Kontakte nicht gleich übertragen werden. M. schlägt also vor, ihr Diensthandy abends in die Firma zurückzubringen. Der Personalleiter hat Angst, dass die Gekündigte zwischenzeitlich Geschäftspartner und Kunden kontaktieren und über ihre Situation informieren könne. Erst, als M. den Personaler darauf aufmerksam macht, dass sie längst über Facebook und Linkedin mit allen verbunden ist und im Übrigen der Systemadministrator jederzeit ihren Zugang sperren könne, lässt er sie gehen.
Als sie abends die Geräte zurückbringt und ihre privaten Sachen abholt, sitzen ihr Vorgesetzter und der Personaler nebenan im Konferenzraum, wo sie sich fröhlich unterhalten und lachen.
Was ist bei dieser Kündigung schief gelaufen?
Gabriele Euchner: "Die Kündigung selbst kann nicht evaluiert werden, da die Gründe nicht bekannt sind. Es ist die Art und Weise, wie sie abgewickelt wurde, die die Stirn runzeln lässt. Es wird generell empfohlen, eine Kündigung nie an einem Freitag auszusprechen. Zweitens kam die Kündigung für die Managerin völlig überraschend und unerwartet. Ich vermute, dass sie sehr erschöpft war, vielleicht noch private Probleme hatte und zudem, aus Asien kommend, einen Jetlag, denn sie reagierte mit einem Nervenzusammenbruch. Das Timing und die Ankündigung der Kündigung verschlechterten in dem Moment ihren Gesundheitszustand. Aus medizinischer Sicht hat sie im Schock reagiert mit den entsprechenden Symptomen, das heißt für sie war nur noch wichtig, die privaten Kontaktdaten zu retten und nicht die Diskussion über den Vertrag oder die offizielle Kommunikation zum Beispiel. Was zudem von wenig Stil und Empathie zeugt, ist das fröhliche Lachen und die Unterhaltung des Vorgesetzten mit dem Personaler, während sie in ihrem ehemaligen Büro ihre Sachen packt. Das verletzt und demütigt selbstverständlich, wenn man sich stark engagiert und mit dem Unternehmen identifiziert hat."
Wie hätte die Kündigung besser laufen können?
Euchner: "Generell gilt, eine Kündigung erst an einem Montag auszusprechen, damit der Betroffene noch ein erholsames Wochenende vorher hat. Unverständlich in dem Zusammenhang ist auch, dass man sich keine Gedanken über die körperliche Verfassung der Managerin gemacht hat. Dass ein Zusammenbruch möglich ist, sollte man im Vorfeld bedenken und entsprechende Maßnahmen vorher überlegen. Zweitens: Unprofessionell ist, dass die Managerin selbst auf die Sperrung des Handys durch den Systemadministrator aufmerksam machen muss. Das hätte ebenso im Vorfeld bereits auf eine bestimmte Uhrzeit terminiert werden können, um zu verhindern, dass per E-Mail Informationen an die Öffentlichkeit gehen. Dann hätte man das Drama in dem Telefonladen für alle ersparen können. Zusammengefasst: Man hat sich offenbar keinerlei Gedanken über ein bestimmtes Trennungsprozedere, die möglichen Reaktionen und wie darauf zu reagieren wäre gemacht."
Was können Management und HR daraus lernen?
Euchner: "Kündigungen bedürfen eines sorgfältigen und sehr gut vorbereiteten Trennungsmanagements. Das schließt die Informationen über die Person, ihre Lebensumstände und ihre gesundheitliche Verfassung sowie einen genauen Ablauf, Timing und die respektvolle Kommunikation – innen wie außen – ein. Die Kür und vorbildlich für das Unternehmen wäre gewesen, sich auch um die Managerin zu kümmern, als sie zusammenbrach."
Hinweise: Im nächsten Teil unserer Serie "Gekündigte Topmanager" lesen Sie, wie ein Spitzenmanager einer kurzfristigen "Hire-and-Fire"-Strategie zum Opfer fällt – und das Management damit dem Unternehmen langfristig schadet.
