Die Transformation der DGFP in der Amtszeit von Norma Schöwe

Es ist erst ein paar Tage her, dass Norma Schöwe die Geschäftsführung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) an Ralf Steuer übergeben hat. Der Stabwechsel war turnusgemäß, da die gelernte Juristin die erste war, deren Amtszeit durch das vom DGFP-Vorstand neu eingeführte Rotationsprinzip begrenzt war. Doch die letzten beiden Jahre waren für Norma Schöwe und die DGFP turbulent.

DGFP: schmerzliche Restrukturierung zum Start

Als Schöwe, die zuvor im HR-Bereich von Continental gearbeitet hatte, zur DGFP kam, steckte der Organisation noch eine schmerzliche Restrukturierung in den Gliedern: 2016 hatte die damalige Geschäftsführerin Katharina Heuer die Zentrale von Düsseldorf nach Frankfurt verlegt, sieben Standorte geschlossen und die Mitarbeiterzahl von 70 auf 40 reduziert. Er war der Versuch, den traditionsreichen Berufsverband mit seinen Weiterbildungsaktivitäten aus den roten Zahlen zu führen. Mitten im Neuaufbau trat Heuer dann aus persönlichen Gründen zurück, Gerhard Rübling, ehemaliger Vorstandsvorsitzender, übernahm interimistisch die Geschäftsführung.

"Mir war klar: Ich musste schnell handeln, wenn ich während meiner Amtszeit etwas erreichen will. Das Rotationsprinzip in der Geschäftsführung der DGFP erzeugte bei mir Handlungsdruck." Norma Schöwe, ehemalige Geschäftsführerin @dgfp

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Geschäftsführung unter Zeitdruck

Bei ihrem Arbeitsantritt im Februar 2019 traf Norma Schöwe auf eine von Unsicherheit und Unruhe geprägte Organisation. Sie kündigte im Interview mit dem Personalmagazin an, "Ruhe in die Organisation zu bringen", doch schon nach wenigen Monaten musste sie feststellen, dass die wirtschaftliche Entwicklung schlechter als geplant lief. Ruhe erwies sich als das falsche Konzept. "Mir war klar: Ich musste schnell handeln, wenn ich während meiner Amtszeit etwas erreichen will. Das Rotationsprinzip in der Geschäftsführung erzeugte bei mir Handlungsdruck", erläutert Schöwe im Rückblick die damalige Situation. Und Schöwe bereitete in enger Absprache mit ihrem Führungsteam und dem DGFP-Vorstand die nächste Reorganisation vor, sie selbst spricht von "Transformation".

Trennung vom klassischen Akademiegeschäft der DGFP

Die neue Strategie, die zwei Einschnitte mit sich brachte, wurde Anfang 2020 umgesetzt. Die DGFP trennte sich vom klassischen Akademiegeschäft, zu dem die HR-Qualifikationsangebote gehörten, die über Jahrzehnte ein Markenzeichen der DGFP waren. Dafür wurde eine Kooperation mit der Haufe Akademie geschlossen, die das Geschäft übernahm, DGFP-Mitglieder bekamen im Gegenzug Vorzugskonditionen. Und der zweite, ebenso gravierende Einschnitt war, dass die DGFP ihren Sitz von Frankfurt nach Berlin verlegte. "Wir wollten als HR-Netzwerk näher bei der Politik sein", so Schöwe. Die Neuaufstellung der DGFP ist Schöwe in ihrem ersten Jahr gelungen. Sie hat Strukturveränderungen durchgesetzt, über die seit Jahren diskutiert wurde, aber bei denen niemand den Mut aufbrachte, den Schritt auch wirklich zu gehen.

"Dieser Change in der Pandemie war ein riesiger Kraftakt, der uns mit einem kleinen Team organisatorisch, inhaltlich und wirtschaftlich gelungen ist." Norma Schöwe, ehemalige Geschäftsführerin DGFP

DGFP: Transformation des Portfolios

Wenige Wochen nachdem Schöwe mit einem kleinen Team die neuen Räumlichkeiten in Berlin bezogen hatte, folgte die nächste krisenhafte Herausforderung: Die Coronapandemie setzte dem Veranstaltungsgeschäft ein Ende, Präsenztreffen waren nicht mehr möglich. Schöwe packte das beherzt an, nutzte die Krise als Chance für die DGFP und entschied, alle geplanten Veranstaltungen im virtuellen Raum umzusetzen. "Dieser Change war ein riesiger Kraftakt, der uns mit einem kleinen Team organisatorisch, inhaltlich und wirtschaftlich gelungen ist", erläutert Schöwe und verweist darauf, dass alle geplanten Veranstaltungen digital durchgeführt wurden, neue Formate wie der CHRO-Talk entwickelt und größere Teilnehmerzahlen als im Vorjahr erreicht werden konnten. Schöwe spricht deshalb von einer doppelten Transformation, die ihre zweijährige Amtszeit bei der DGFP prägte. 

Wettbewerb der Verbände

Doch wie steht die DGFP nach der doppelten Transformation da? Der große Verdienst von Schöwe ist es, durch massive Kosteneinsparungen die DGFP erstmals wieder auf wirtschaftlich gesunde Beine gestellt zu haben. Mit der mutigen und zügigen Verlagerung der Veranstaltungen ins Virtuelle war die DGFP Vorreiter, sie hat dadurch an Strahlkraft gewonnen. Das drückt sich auch darin aus, dass die Mitgliederzahl trotz Restrukturierungen stabil gehalten werden konnte. Austritten stehen Neueintritte gegenüber. "Das zeigt, dass die DGFP wieder an Attraktivität gewonnen hat", meint Schöwe. 

Imageproblem noch nicht gelöst

Das Vertrauens- und Imageproblem der DGFP ist aber nicht verschwunden, dafür ist die Zeit zu kurz. Ist die wirtschaftliche Talfahrt dauerhaft gestoppt? Wird die eingeschlagene Strategie dauerhaft Erfolg haben? Werden die Mitglieder bei der Stange bleiben und wird es die DGFP in zehn Jahren noch geben? Diese Fragen werden in der HR-Szene weiter diskutiert. Die Geschäftsführung wird diese grundlegenden Fragen nicht alleine lösen können, durch das Rotationsprinzip verschwinden die Geschäftsführer schnell wieder von der Bühne.

Eine größere Verantwortung für das Vertrauen bekommen der DGFP-Vorstand und die Leitungspositionen in der Geschäftsstelle. Christian Lorenz und Kai Helfritz, die beide schon mehrere Jahre an Bord sind, werden am Markt als zentrale Player der DGFP wahrgenommen. Ohne diese organisatorische Kontinuität wird es schwer werden, den eingeschlagenen Erfolgskurs fortzusetzen.

"Dass ich bei der DGFP die ganze Organisation umkrempeln muss, damit hatte ich nicht gerechnet." Norma Schöwe, ehemalige Geschäftsführerin @dgfp

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Perspektivwechsel als Pluspunkt für kommende Aufgaben

Das Konkurrenzdenken zwischen den Verbänden DGFP und BPM hat zuletzt abgenommen, erstmals wurde 2020 die Berufsfeldstudie zu "People & Organizations" gemeinsam durchgeführt. Es gab auch gemeinsame Anfragen gegenüber der Politik. Diese Annäherung fiel in die Amtszeit von Norma Schöwe, für die sich das zweijährige Intermezzo in der DGFP-Geschäftsführung persönlich gelohnt hat. Sie sammelte die General-Management-Erfahrung, was ein wichtiger Motivator für den Wechsel war. "Ich hatte zwar erwartet, dass ich als Geschäftsführerin einen großen Gestaltungsspielraum habe. Dass ich allerdings die ganze Organisation umkrempeln muss, damit hatte ich nicht gerechnet."

Der Job brachte für sie Erlebnisse und Erfahrungen mit sich, die sie in der HR-Funktion in einem Unternehmen so nicht gehabt hätte. Sie konnte in den Dialog mit zahlreichen Vorständen und Wissenschaftlern treten, ein großes Netzwerk aufbauen und auf kleinen und großen Bühnen stehen. Im Gespräch mit Norma Schöwe kann man die Anstrengungen und die Kämpfe spüren, die die letzten zwei Jahre geprägt haben. Sie wirkt aber zufrieden und auch ein bisschen stolz: "Da waren viele schöne Momente, die ich genossen habe."

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