„Das Ziel ist, mit nachhaltigen Ideen mehr Geld zu verdienen“

Herr Berninger, Sie sind bei Bayer angetreten, weil sie glauben, dass Sie in dem Unternehmen mehr zu globalen Nachhaltigkeitszielen beitragen können als anderswo. Ist bei einem solchen Anspruch Frust nicht vorprogrammiert?

Wer im Nachhaltigkeitsbereich arbeitet, muss mit schwierigen Situationen, Konflikten und Rückschlägen umgehen können. Und systemisch denken. Das ist wichtiger als Detailkenntnis der ökologischen Zusammenhänge. Für Nachhaltigkeit zu brennen, genügt nicht.

Wie nehmen Sie die Stimmung unter Nachhaltigkeitsverantwortlichen in der aktuellen geopolitischen Lage wahr?

Als ich am 10. November 1994 in den Bundestag gewählt wurde, war Nachhaltigkeit ein Randthema jenseits von Ökonomie. Das hat sich in den letzten Jahren gedreht. Und nun erleben wir wieder einen Wandel: Krisen und der Krieg in der Ukraine haben dazu geführt, dass Nachhaltigkeit nicht mehr „top of mind“ ist. Die Wiederwahl Trumps in den USA kommt hinzu. Aber auch in schwierigen Situationen müssen wir Kurs halten.

Was stimmt Sie mit Blick auf Ihren Arbeitgeber zuversichtlich, dass das gelingt?

Unsere Bayer-Mission „Health for all, Hunger for none" hat nicht an Strahlkraft verloren. Viele Menschen kommen deshalb ins Unternehmen und bleiben auch.

Es gibt viel Kritik an Bayer – vor allem im Zusammenhang mit der Übernahme von Monsanto. Die Zahl der eingereichten Klagen wegen des Verdachts auf eine krebserregende Wirkung haben sich auf 177.000 summiert, 63.000 Fälle sind noch offen. Wirkt Ihr Claim da nicht wie eine reine Phrase?

Wir gehen im Gesundheits- und Agrarbereich gesellschaftliche Schlüsselherausforderungen an. Bayer ist systemrelevant. Dies drückt sich in unserer Mission aus. Sie unterstreicht, dass Wissenschaft und Innovation als Kern unseres Geschäfts sind. Was Glyphosat angeht, spricht die Wissenschaft übrigens eine klare Sprache: Glyphosat ist nicht krebserregend.

Nachhaltigkeitsziele trotz wirtschaftlichem Druck

Sie stehen wirtschaftlich massiv unter Druck. Sie mussten die Gewinnprognose senken – vor allem, weil das Geschäft mit Saatgut und Pflanzenschutzmitteln nicht gut läuft. Macht das die Arbeit im Bereich Nachhaltigkeit nicht um ein Vielfaches schwerer?

Wenn es in einem Unternehmen nicht optimal läuft, erhöht das den Druck auf alle. Trotzdem haben wir entschieden, an unseren 2019 gesetzten Nachhaltigkeitszielen für 2030 festzuhalten – ganz offensiv. Wir möchten unseren Einfluss und unseren Wirkbereich maximieren. Manch andere Unternehmen schrauben eher stillschweigend ihre Nachhaltigkeitsziele herunter.

Können Sie diesen Kurs als persönlichen Erfolg verbuchen?

Wer in der Nachhaltigkeit als Einzelkämpfer unterwegs ist, hat schon verloren. Zum Glück bin ich bei Bayer nicht die einzige Person, die hinter unseren Nachhaltigkeitszielen steht. Das tun auch der Vorstand, die Mitarbeiterschaft sowie die Arbeitnehmervertretung im Aufsichtsrat. Wir haben das als Kollektiv geschafft.

Inzwischen ist in der Politik ein starkes Zurückrudern bei Klimaschutz und Menschenrechten zu beobachten. Wirtschaftsminister Robert Habeck sagte kürzlich, dass er an das deutsche Lieferkettengesetz die Kettensäge ansetzen will. Freut Sie das?

Wenn ich Ihnen als Unternehmerin in Ihrer Lieferkette eine Menschenrechtsverletzung zeigen würde, würden Sie dann sagen, „Interessiert mich nicht“ oder „Mein Gott, da muss ich jetzt was tun!“? Welches Unternehmen will das schon?

Unternehmen haben vermutlich genau deshalb lange nach dem Motto agiert: Was ich nicht weiß, macht mich nicht heiß.

Die Grundwahrscheinlichkeit, dass ein Zulieferer, der seine Mitarbeiter in unwürdiger Art und Weise behandelt, ein Produkt mit Top-Qualität liefert, ist relativ gering. Vielerorts sind schlechte Arbeitsbedingungen ein sicherer Indikator dafür, dass man auch noch andere böse Überraschungen erleben wird. Wir können die Frage von Menschenrechten nicht unabhängig von unserem Geschäft betrachten.

„Wir haben mit dem Lieferkettengesetz sehr gute Erfahrungen gemacht“

Hat das deutsche Lieferkettengesetz aus Ihrer Sicht positive Auswirkungen?

Es kann uns helfen, die Resilienz unserer Lieferketten zu stärken. Wir hatten schon eine Beschwerde des Bundesamtes für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA) (Anm. d. Red.: Es ging darum, ob an einem Bayer-Standort in Peru die Versammlungs- und Organisationsfreiheitsrechte der Mitarbeitenden nicht respektiert wurde). Wir sind den Vorwürfen unverzüglich nachgegangen und konnten diese nicht bestätigen. Aber als wir uns damit beschäftigt haben, konnten wir Verbesserungen an anderer Stelle voranbringen.

Es ist natürlich nie schön, wenn uns jemand auf mögliche Missstände über dritte Plattformen hinweist, statt sich an uns direkt zu wenden. Aber es ist schlimmer, wenn niemand etwas sagt. Insgesamt haben wir mit dem Lieferkettengesetz sehr gute Erfahrungen gemacht, auch im Dialog mit dem BAFA. Das verstärkt meinen Eindruck: Je weiter jemand weg ist von der Praxis, desto schriller die Debatte.

Sind also die Arbeitgeberverbände wie der BDA oder der BDI, die ja hauptsächlich die Kritik getrieben haben, zu weit weg von der Praxis?

Das Problem sind die kleinen und mittleren Unternehmen, die nicht über die Ressourcen der Großkonzerne verfügen. Die Politik macht manchmal in der Art und Weise der Regulierung den Fehler, zu viel über einen Kamm zu scheren – auch wenn sie mit der Freistellung von Verpflichtungen auch teilweise reagiert hat.

Inwiefern versuchen Sie, auf die künftige Gestaltung des deutschen und europäischen Lieferkettengesetz Einfluss zu nehmen?

Wir haben uns für das deutsche Lieferkettengesetz eingesetzt – in der Hoffnung, dass es das Europäische prägt. Da sehe ich viel Verwandtschaft. Unternehmen müssen keine Garantie geben, dass sie keine Probleme haben, aber eine Garantie, dass sie nicht wegschauen und ihre Risiken kennen. Es gibt allerdings auch Gesetze und Verordnungen aus Brüssel, „dem Silicon Valley der Regulierung“, die nicht gerade wachstumsfördernd sind. Deshalb haben wir dort neben Washington und Berlin eine der aktivsten Unternehmensvertretungen.

Die Nachhaltigkeitsregulatorik könnte auch im deutschen Wahlkampf eine Rolle spielen. Unter dem Schlagwort Bürokratie fordern Unternehmen, sie aufzuweichen.

Ich finde es wohlfeil, wenn Unternehmen von der Politik verlangen, dass sie entbürokratisieren, das aber in ihren eigenen Häusern nicht hinkriegen. Wir sollten bei uns selbst anfangen. Unser CEO Bill Anderson hat bei seinem Antritt gesagt: „Mit dem Why von Bayer bin ich zufrieden. Aber wir sollten mehr über das What und das How reden.“

Darüber reden wir gleich. Aber Hand aufs Herz: Nutzt Bayer die politische Lage und die Aussicht auf weniger Regulierung wirtschaftlich nicht auch?

Es kommt darauf an, um welche Art der Regulierung es sich handelt. Wir erinnern uns alle an die während der Pandemie ausgetüftelte Taxonomie: Es ist unglaublich viel Energie hineingeflossen, aber sie hat keine Relevanz am Markt. Solche Regulierung hilft nicht, da sie Ressourcen bindet und wir keine Zeit für Wichtigeres mehr haben. Es ist gut, wenn sich da in der Diskussion etwas ändert – also wir weniger auf Druck und mehr auf Anreize setzen.

Anreize bergen immer eine große Gefahr von Fehlanreizen – das wissen wir beispielsweise aus der Anreizforschung zur Vergütung.

Uns haben die Anreize in der Vorstandsvergütung enorm geholfen, das Unternehmen auf Kurs zu halten. Unsere Long-Term-Incentives sind zu 20 Prozent an der Nachhaltigkeit orientiert. Die Hälfte davon macht der soziale Impact aus, also etwa wie wir Kleinbauern erreichen – mit Zugang zu Medikamenten und Familienplanung. Die andere Hälfte sind die Klimaziele. Da halte ich es mit Upton Sinclair: Es ist schwierig, jemandem etwas verständlich zu machen, wenn sein Gehalt davon abhängt, dass er es nicht versteht.

Mit 20 Prozent ESG-Anteil mögen Sie in der DAX-Vorstandsvergütung Pioniere sein. Allerdings sind immer noch 80 Prozent wirtschaftliche Ziele, der „Pay Risk“ also gering.

Das Ziel ist, mit nachhaltigen Ideen mehr Geld zu verdienen. Deswegen ist für mich der zweite wichtige Indikator das Innovationsbudget. Richtet eine Firma die Forschung und Entwicklung an einer nachhaltigen Zukunft aus? Nehmen wir die Ölindustrie: Wo geben sie ihre Riesengewinne aus – für den Ausbau erneuerbarer Energien, für Carbon Capture oder für Aktienrückkäufe? Irgendwann werden sich manche mit der Frage konfrontiert sehen, warum sie sich auf das letztgenannte konzentriert haben.

Der Exxon Mobil CEO Darren Woods hat Donald Trump kürzlich erklärt, dass das mit dem Klimaschutz doch eine ganz gute Idee wäre. Was ist das Interesse dahinter?

Auch die Ölindustrie versteht, dass erneuerbare Energien wettbewerbsfähig sind – und sie wollen nicht von anderen disruptiert werden. Kohle als Energieträger wurde in den USA schon 2020 von erneuerbaren Energien abgelöst. Der damalige Präsident hieß Donald Trump. Den Rekordexport von fossilen Energieträgern erreichte die USA in 2023 unter Präsident Joe Biden. Es gibt viele Kräfte, die Nachhaltigkeitsthemen beeinflussen – vor allem aber die Kraft von Innovation und einfachen Gewinn- und Verlustrechnungen. 

Risiken und Chancen für die Landwirtschaft

Was sind für Bayer die größten Verlustrisiken?

Das größte Risiko für uns ist, dass Landwirte aufgrund von Extremwetter kein verlässliches Einkommen mehr haben – weil die Ernte ausfällt oder Lagerkapazitäten fehlen. Das wird zu mehr Inflation oder gar Hunger weltweit führen, wenn wir nicht mit Innovationen gegensteuern. Ursächlich dafür ist eine Beschleunigung der Temperaturanstiege.

Sie meinen, dass wir an einen Kipppunkt kommen?

Die Kipppunktdiskussion überlasse ich der Wissenschaft. Aber mir geht es um die Tatsache, dass es von Jahrzehnt zu Jahrzehnt schneller wärmer wird. Erfahrung hilft Landwirten nicht mehr bei der Verwaltung vom Wetter – egal, ob in Deutschland, in der Lehmhütte in Äthiopien oder auf einer Riesenfarm in Brasilien. Hinzu kommen Stürme und Überschwemmungen, die auch unsere Saatgut-Produktionsstätten betreffen. Die Hälfte unseres Geschäfts hängt davon ab. Aber ich sehe auch enorme Chancen. Durch unsere Innovationen können wir die Welt und die Landwirtschaft widerstandsfähiger machen und besser an den Klimawandel anpassen.

Probleme wie Klimawandel, Artensterben und Menschenrechtsverletzungen sind durch die Art und Weise entstanden, wie wir aktuell wirtschaften. Glauben Sie ernsthaft, dass man das durch mehr davon lösen kann?

Wir haben Innovationen wie genverändertes Saatgut. Die benötigen weniger Dünger, weniger Pflanzenschutzmittel und erzeugen somit weniger Kosten für die Landwirte. Die Vorstellung, dass man die Probleme der Landwirtschaft mit Agrarökologie lösen kann, ist in einer 8-Milliarden-Einwohner-Welt brandgefährlich. Sri Lanka hat das mal versucht, nach einem Jahr waren erst Landwirte, dann die Wirtschaft und schließlich die Politik am Boden. Ohne unsere Innovationen geht es nicht.

Wie unterstützt Bayer die Kleinbauern – finanziell, technologisch oder mit nötigem Know-how?

Mit allen drei. Wir müssen den Landwirten mehr biologische Lösungen geben, auch auf Basis von Genom-Editierung. 53 Millionen Kleinbauern haben wir schon erreicht, 100 Millionen sollen es werden. Wir unterstützen zudem mit Weiterbildung – zum Beispiel zur richtigen Anwendung bei Pflanzenschutzmitteln. Wir übernehmen für unsere Produkte Verantwortung, auch in der Realität. Wir haben zum Beispiel im Jahr 2023 über 5 Millionen Landwirte durch Trainings erreicht, vor allem im globalen Süden. Dort werden sie in der sicheren Anwendung unserer Produkte geschult.

Allein in Afrika, dem Kontinent mit der höchsten Hungerquote, sind laut FAO mehr als 140 Millionen Menschen von Ernährungsunsicherheit betroffen. Können Sie mit validen Zahlen belegen, dass sie mit ihren Produkten wirklich die Situation der Menschen verbessern?

Ja, können wir – zum Beispiel haben wir das in unseren sogenannten „Better Life Farming Centern“ getan. Die sind in Regionen, in denen wir besseren Zugang zu Saatgut, Pflanzenschutz, digitalen Lösungen und Gesundheitsversorgung gewährleisten. Würde man mit der gleichen Rigorosität den Impact der Agrarökologie und der darauf verengten Entwicklungshilfe-Projekte messen, könnten wir endlich Äpfel mit Äpfeln vergleichen.

Verantwortungsübertragung durch Personalabbau?

Solche Pilotprojekte, aber auch ihre Aktivitäten in Compliance und Nachhaltigkeit sind sehr aufwändig und damit kostspielig. Wie viel gibt Bayer dafür aus?

Es kommt darauf an, was man einrechnet. Allein das R&D-Budget in der Landwirtschaft beträgt über zwei Milliarden Euro jedes Jahr. Je mehr man die Geschäftsstrategie auf Nachhaltigkeitsziele ausrichtet, desto schwieriger ist das zu sagen.

Der Autobauer Nissan streicht aktuell 9.000 Stellen und gleichzeitig kürzt der CEO sein Gehalt um die Hälfte. Auch bei Bayer gibt es erheblichen Personalabbau, vor allem Führungskräfte aus dem mittleren Management mussten gehen. Wie soll so mehr Verantwortung und Nachhaltigkeit entstehen?

Wir übertragen Verantwortung auf die Mitarbeiter – in einer Form, die es so in den 161 Jahren bei Bayer noch nicht gegeben hat. Statt auf viele Hierarchiestufen setzen wir auf Teams, in denen die einzelnen Teammitglieder ein klares Verständnis ihrer Aufgaben haben. Das erzeugt mehr Eigenverantwortung, eine Unternehmermentalität.

Teamleads sind oft gut im Unternehmen vernetzt und haben deshalb eine wichtige Rolle. Wie wollen Sie das wettmachen?

Manche der Teamleiter sind in Wirklichkeit echte Experten für ein Thema. Die sind auch weiter im Unternehmen geblieben. Andere sind weitergezogen und haben das Ziel, größere Teams zu managen, was jetzt bei Bayer im Moment nicht mehr möglich war.

Könnten Sie ein Beispiel geben, wie Sie mit der neuen Personalstruktur Nachhaltigkeit voranbringen wollen?

Die CSRD verpflichtet uns, einen Klimatransitionsplan zu machen. Leute im Einkauf, der Produktion und der Nachhaltigkeitsabteilung haben den Plan zusammen entwickelt. Abteilungs- und Bereichssilos stehen jeder Nachhaltigkeitsstrategie im Weg. Wir haben deshalb sogenannte Work Teams entwickelt, die über einzelne Bereiche hinausgehen. Da entscheidet die erfahrenste Person im Raum – und die muss keine offizielle Führungsrolle haben.

Und das funktioniert so einfach?

Die natürlichen Feinde einer auf Eigenverantwortung setzenden Strategie sind erstens das Chaos, zweitens fehlende Offenheit und drittens die klassische hierarchiegetriebene Seilschaft. Wir müssen Stärken verschiedener Kolleginnen und Kollegen sichtbar machen und mehr psychologische Sicherheit schaffen, damit die Beschäftigten Fehler und Probleme offen ansprechen können.