Fachbeiträge & Kommentare zu Controller

Business Analytics spielt in Start-ups bereits in einer frühen Phase eine wichtige Rolle. Der Controller liefert zentralen Input für Entscheidungen und wird so Business Partner für das Management. Die Anforderungen an die Mitarbeiter wandeln sich entsprechend, der Controller wird zum internen Berater und hat zur Aufgabe, die "data-driven"-Arbeitsweise im Unternehmen zu etabl...mehr

Bramsemann/Heineke, Die Verwendung von Werttreiberhierarchien im Spannungsfeld zwischen operativer und strategischer Steuerung, Zeitschrift für Controlling & Management (ZfCM) 2004, S. 61–67. Frese, Das Profit-Center-Konzept im Spannungsfeld von Organisation und Rechnungswesen, in Ahlert/Franz/Göppl (Hrsg.), Finanz- und Rechnungswesen als Führungsinstrument, 1990, S. 137–157....mehr

Technik und Statistik statt Bilanzrecht Das Anforderungsprofil wandelt sich entsprechend: Ist in frühen Phasen ein Mitarbeiter gefragt, der stark finanzorientiert geprägt ist und sich durchaus auch für wiederholende Aufgaben begeistern kann, sind in späteren Phasen insbesondere Mitarbeiter mit überwiegend technischen und statistischen Kenntnissen gefragt. Daneben sollten abe...mehr

Ein effizientes Kostenmanagement bedingt die Neuausrichtung der Organisation Die langfristige Ausrichtung eines Versicherungsunternehmens auf ein effizienteres Kostenmanagement bedingt neben Anpassungen der Anwendungslandschaft auch eine parallele Veränderung des Rollenmodells. Folglich wird das Konzerncontrolling künftig deutlich stärker mit der Entwicklung, Vorgabe und Pfl...mehr

Advanced Analytics als neue Kompetenz im Finanzbereich Advanced Analytics wird als ein wesentlicher Bestandteil zunehmend in den Finanzbereichen zum Einsatz kommen. Dabei bezeichnet Advanced Analytics die Fähigkeit datenbasierte und (vor allem) zukunftsgerichtete Untersuchungen durchzuführen. Hierzu werden unterschiedliche Verfahren wie bspw. Data Mining angewandt. Die daraus...mehr

Start-ups agieren oftmals "data-driven" – eine Maxime, dass sämtliches Handeln zu messen und dementsprechend auch zu bewerten sei. Mitarbeiter werden entsprechend angehalten, Entscheidungen datenbasiert zu treffen. Diese Ausrichtung führt häufig dazu, dass Mitarbeiter in diesen Unternehmen zahlenaffin ausgerichtet sind und Analysen selbstständig erarbeiten möchten. Hierbei i...mehr

Treiberbasierte Planung liegt im Trend Das Niedrigzinsumfeld und der damit einhergehende Margendruck hat zahlreiche Versicherungsunternehmen bereits veranlasst, ihr Kostenmanagement zu überarbeiten und stärker auf Verursachungsgerechtigkeit und Effektivität auszurichten. Hierzu bedienen sich die Unternehmen u. a. den in diesem Artikel genannten Instrumenten, um Transparenz üb...mehr

Das Data Warehouse als Datengrundlage für unternehmenspolitische Entscheidungen wird konzeptionell vom Controlling mitbestimmt. Hierbei spielt im besonderen Maße die Datenqualität eine zentrale Funktion in der täglichen Arbeit. Dabei beschäftigen sich Controller mit der Auswahl der Datenquellen und wie diese in ein zentrales Data Warehouse einfließen sollen. Oftmals tendiere...mehr

Start-ups etablieren bereits sehr früh Advanced Analytics in Unternehmen – das klassische Controlling nimmt innerhalb der operativen Steuerung insbesondere bei sehr datengetriebenen Branchen wie dem E-Commerce eine untergeordnete Rolle ein. Das Mitarbeiterprofil wandelt sich – vom finanzgeprägten Controller hin zum Mitarbeiter, der mathematisch-statistische, aber auch informa...mehr

Zentrale Fragen Da Unternehmenskrisen oftmals durch eine Verkettung von verschiedenen negativen Einflüssen charakterisiert sind, müssen zur Krisenprävention alle möglichen Einflussfaktoren in ihrem Zusammenwirken untersucht werden. Dies erfordert eine kritische Auseinandersetzung mit den Risiken, die auf das Unternehmen wirken können. Firmeninhaber und Controller müssen sich ...mehr

Angermüller/Gleißner, Verbindung von Controlling und Risikomanagement: Eine empirische Studie der Gegebenheiten bei H-DAX Unternehmen, in Controlling, 6/2011, S. 308–316. Arbeitskreis des EACVA e. V., Bewertung nicht börsennotierter Unternehmen – die Berücksichtigung von Insolvenzwahrscheinlichkeiten, in BewertungsPraktiker, 1/2011, S. 12–22. Berger/Gleißner, Modernes Risikoma...mehr

Die praktische Umsetzung von Risikoanalyse und Bewertung zur Entscheidungsvorbereitung erfordert ein Zusammenspiel zwischen Controlling, Planung und Risikomanagement. Notwendig ist offenkundig ein interdisziplinäres Herangehen. Man benötigt Kenntnisse über unterschiedliche Disziplinen und Sachkenntnisse über bestehende Abhängigkeiten, insbesondere zu Planung, Risikoanalyse, ...mehr

Angermüller/Gleißner, Verbindung von Controlling und Risikomanagement: Eine empirische Studie der Gegebenheiten bei H-DAX Unternehmen, in Controlling, 6/2011, S. 308–316. Gleißner, Risikopolitik und strategische Unternehmensführung, in Der Betrieb, 33/2000, S. 1625–1629. Gleißner, Identifikation, Messung und Aggregation von Risiken, in Gleißner/Meier (Hrsg.), Wertorientiertes ...mehr

Durch die Übernahme von Risikomanagementfunktionen wird die Controllingfunktion um eine von den Controllern bisher zu wenig beachtete Dimension erweitert. Dies bedeutet selbstverständlich auch die Abkehr von den bisher "einwertigen" Planzahlen. Damit ist auch eine inhaltliche Erweiterung der bisherigen Abweichungsanalyse verbunden, die künftig eher eine Analyse der Istwerte ...mehr

Die bis heute praktisch flächendeckend im Controlling, im Rechnungswesen und in der Unternehmensplanung benutzten "nackten" Planwerte ohne ergänzende Informationen über die Planungssicherheit (z. B. Standardabweichung von Planabweichungen) sind damit praktisch ohne jegliche Relevanz. Theoretisch und praktisch können sich dahinter beliebig große Planabweichungen mit relevante...mehr

Berger, Risikokultur das informelle Fundament des Risikomanagements, in Gleißner/Romeike (Hrsg.), Praxishandbuch Risikomanagement, 2015. Brühwiler/Romeike, Praxisleitfaden Risikomanagement. ISO 31000 und ONR 49000 sicher anwenden, 2010. Eicher/Romeike, Risikomanagement: Wenn der Reifegrad entscheidet, RiskNET, 24.2.2014, https://www.risknet.de/themen/risknews/risikomanagement-...mehr

Die Grundidee des "Controllingansatzes" basiert auf der Erkenntnis, dass Risiken immer mögliche Planabweichungen darstellen und damit die Identifikation, Bewertung und kontinuierliche Überwachung der Risiken möglichst weitgehend in der Planung und im Controllingsystem, bzw. auch in weiteren Systemen wie dem Qualitätsmanagement des Unternehmens verankert werden soll. Dann wir...mehr

Im Umgang mit der Unsicherheit, die sich zwangsläufig aus der Unvorhersehbarkeit der Zukunft ergibt, lassen sich zwei Teilaufgaben unterscheiden: Zum einen gilt es, möglichst erwartungstreue (und präzise) Planungen (Prognosen) zu erstellen (kleiner Konfidenzbereich) und zum anderen die Chancen und Gefahren (Risiken) zu identifizieren und zu quantifizieren, die in der Zukunft A...mehr

Füser/Gleißner/Meier, Risikomanagement (KonTraG) – Erfahrungen aus der Praxis, in Der Betrieb, 15/1999, S. 753–758. Gleißner, Kapitalkosten: Der Schwachpunkt bei der Unternehmensbewertung und im wertorientierten Management, in Finanz Betrieb, 4/2005, S. 217–229. Gleißner, Risikoanalyse und Replikation für Unternehmensbewertung und wertorientierte Unternehmenssteuerung, in WiSt...mehr

Ziel der Harmonisierung ist es, die Prozesse beider Bereiche aufeinander abzustimmen oder zwei Bereiche zu einem integrierten Controlling-Risikomanagement-Bereich zusammenzuführen bzw. zu fusionieren. Die personelle Verzahnung bzw. Integration erfolgt – primär organisatorisch getrieben – durch: eine disziplinarische und fachliche Zuordnung beider Bereiche zum selben Geschäfts...mehr

Da sich die Risiken im Zeitverlauf ständig verändern, ist eine kontinuierliche Überwachung der wesentlichen Risiken ökonomisch sinnvoll und gesetzlich gefordert. Gemäß den Anforderungen nach § 91 AktG muss daher die Verantwortlichkeit für die Überwachung der wesentlichen Risiken, einschließlich Angaben zu Überwachungsturnus und Überwachungsumfang, klar zugeordnet und dokumen...mehr

Der prägende Faktor für die Art und Weise, in welcher die Aufbauorganisation von Controlling und Risikomanagement in der Unternehmensorganisation verankert sind, ist die Entscheidung über die Integrationsstufe: verzahnt oder integriert. Von entscheidender Bedeutung ist hierbei immer, dass es von Seiten der Geschäftsführung eine ausdrückliche Verpflichtung gibt, dass die Verz...mehr

Albrecht/Maurer, Investment- und Risikomanagement, 2005. Amit/Wernerfelt, Why do Firms Reduce Business Risk?, Academy of Management Journal, Vol. 33, 3/1990 S. 520–533. Artzner/Delbaen/Eber/Heath, Coherent Measures of Risk, Mathematical Finance, Vol. 9, 1999, S. 203–228. Bartram, Corporate Risk Management, 1999. Baule/Ammann/Tallau, Zum Wertbeitrag des finanziellen Risikomanagem...mehr

Von der Vergangenheits- in die Zukunftsorientierung Das klassische Controlling analysiert die Lage des Unternehmens häufig anhand der Vergangenheit. Die typische Fragestellung lautet: "Was ist passiert?". Im Gegensatz dazu beurteilt der Risikomanager die Risikosituation vorausschauend. Er stellt sich die Frage: "Was kann passieren?". Aktuell fehlt in der Praxis noch die Verbi...mehr

Im Folgenden werden Instrumente des Controllers zur Risikoidentifikation beschrieben und gezeigt, inwieweit Business-Analytics-Ansätze deren Nutzung unterstützen.[1] 3.1 Prognosen und Forecasts zur Identifikation operativer GuV-Risiken Forecasting als traditionelle Controlleraufgabe Der Controller erstellt regelmäßig Forecasts für die wichtigsten betrieblichen Zielgrößen zu bes...mehr

Baum/Coenenberg/Günther, Strategisches Controlling, 5. Aufl. 2013. Chamoni/Gluchowski, Business Analytics – State of the Art, in Controlling & Management Review, 4/2017, S. 8–17. Derwisch/Iffert/Fuchs/Fahrholz, Business Analytics-Software für das Controlling – eine Marktübersicht, in Controlling, 8-9/2016, S. 480–487. Diederichs, Risikomanagement und Risikocontrolling, 3. Aufl....mehr

Erfolgsfaktoren für die Nutzung von Business Analytics im Controlling Folgende Voraussetzungen werden für eine effektive und effiziente Nutzung von Business-Analytics-Ansätzen zur Risikoidentifikation durch das Controlling genannt:[1] Eine erfolgreiche Risikoidentifikation hängt maßgeblich von der Fach- und Methodenkompetenz der Controller ab. Die Unterstützung durch Business-...mehr

Die Identifikation von Risiken mit direktem Bezug zu den Unternehmenszielen gehört zu den Aufgaben eines Controllers. Als Instrumente für eine systematische Risikoidentifikation stehen dem Controller u. a. der Rolling Forecast, Früherkennungssysteme und die Analyse von Planannahmen zur Verfügung. Business-Analytics-Ansätze können den Controller bei der Risikoidentifikation unt...mehr

Angermüller/Gleißner, Verbindung von Controlling und Risikomanagement: Eine empirische Studie bei H-DAX Unternehmen, in Controlling, 6/2011, S. 308–316. Appel/Hoffjan, State-of-the-Art der empirischen Risikomanagementforschung – Zentrale Erkenntnisse aus Zeitschriftenbeiträgen seit 1998, in Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 2/2014, S. 64–70. Fabian/Heller-Herold/Fornefett...mehr

Dimension "Strategie/Steuerung" Für eine zunehmende Integration von RM und Controlling muss das Management zunächst ein Bewusstsein dafür entwickeln, dass Risikoziele als gleichberechtigte Kriterien neben die üblichen Erfolgs- und Renditeziele bei allen Managemententscheidungen treten. Dafür ist es zunächst notwendig, dass die Unternehmensstrategie und die vorhandenen Teilstr...mehr

Forecasting als traditionelle Controlleraufgabe Der Controller erstellt regelmäßig Forecasts für die wichtigsten betrieblichen Zielgrößen zu bestimmten zukünftigen Zeitpunkten. Insbesondere durch Rolling Forecasts mit einen 12- bzw. 18-monatigen Zeithorizont soll die Prognosefähigkeit der operativen Planung und Budgetierung verbessert oder diese im Extremfall ganz abgelöst we...mehr

Insgesamt ist die Risikoidentifikation mit vielen Problemen behaftet:[1] Eine erfolgreiche Risikoidentifikation hängt maßgeblich von der Fach- und Methodenkompetenz der Mitarbeiter in den operativen Bereichen ab, die entsprechend ihrer Kompetenzdefizite vom Controller unterstützt werden müssen. Insbesondere wenn moderne Business-Analytics-Instrumente zur Risikoidentifikation ...mehr

Systematisierung nach Kriterien Zur Risikoidentifikation kann sich ein Unternehmen verschiedener Methoden und Instrumente bedienen, die sich nach folgenden Kriterien systematisieren lassen.mehr

Für die Risikoidentifikation stehen zahlreiche Instrumente und Methoden zur Verfügung, die nach ihrer Systematik, dem Aggregationsgrad der untersuchten Risiken, der Vorgehensweise und der Informationsgrundlage systematisiert werden. Da kein Instrument zur Identifikation aller Risiken geeignet ist, müssen immer mehrere Instrumente und Methoden kombiniert werden. Zu den Probleme...mehr

Big Data als Ausgangspunkt Durch verbesserte Speicher- und Zugangsmöglichkeiten, z. B. durch soziale Netzwerke oder Sensorik-Systeme, stehen dem Controlling immer größere Datenbestände zur Erfüllung seiner Informationsversorgungsfunktion zur Verfügung, so dass die früher oft aufwändige Datenerhebung und -aufbereitung eher in den Hintergrund tritt. In diesem Zusammenhang wird ...mehr

Erfolgsfaktor Risikoidentifikation Die Risikoidentifikation bildet die Grundlage des operativen Risikomanagement (RM)-Prozesses und bestimmt dessen Effektivität und Effizienz. Das Ziel ist die aktuelle, systematische, vollständige und wirtschaftliche Erfassung aller Gefahrenquellen, Schadensursachen, Störpotenziale und Chancen eines Unternehmens sowie deren Abhängigkeiten un...mehr

Dimensionen des Modells Zur Beschreibung eines Prozesses der Integration von Risikomanagement und Controlling wurde daher das Risk Management Integration Maturity Model (RiskMIMM) entwickelt. Es basiert auf einem Selbstanalysefragebogen des Arbeitskreises "Risikomanagement und Controlling" der Risk Management Association e. V. (RMA) und des Internationalen Controllervereins ...mehr

Nachholbedarf bei der Integration Die Notwendigkeit einer Integration von RM und Controlling wird insbesondere durch die ermittelten positiven Wirkungen auf die Effizienz und Effektivität der Unternehmenssteuerung unterstützt. Allerdings kann trotz der positiven Effekte für viele Unternehmen Nachholbedarf bei der Integration von RM und Controlling festgestellt werden. Dabei s...mehr

Analyse von Planannahmen als Instrument der Risikoidentifikation Ein retrograder Ansatz zur ganzheitlichen Risikoidentifikation ist die Analyse der Annahmen der operativen Planung und Budgetierung. Die geplante Gewinnentwicklung eines Unternehmens ist das Ergebnis eines auf zahlreichen Annahmen beruhenden Planungs- und Budgetierungsprozesses. Allerdings sind die Planannahmen ...mehr

Nutzung von Früherkennungssystemen zur Risikoidentifikation Früherkennungssysteme sind Informationssysteme, die anhand von Indikatoren, Kennzahlen oder qualitativen Informationen über die Unternehmens- und Umweltentwicklung Risiken frühzeitig identifizieren sollen. Es gibt unterschiedliche Arten von Früherkennungssystemen: Frühwarnsysteme befassen sich mit der frühzeitigen Id...mehr

Bestandteile Das Controller-Kompetenzmodell der IGC setzt sich insgesamt aus drei Bestandteilen zusammen, die den hierarchischen Kompetenzkatalog sowie Muster-Funktionsprofile und -Kompetenzprofile umfassen (s. Abb. 4). Abb. 4: Bestandteile des Controller-Kompetenzmodells[1] Das Kernstück des Controller-Kompetenzmodells bildet dabei der hierarchische Kompetenzkatalog. Hierbei w...mehr

Wie zuvor angedeutet, besteht bei den meisten Organisationen ein Defizit im Zusammenhang mit der systematischen Weiterentwicklung von Controller-Kompetenzen. Dieser Zustand ist umso erstaunlicher, da die Weiterentwicklung von Mitarbeitern als Instrument zur Adressierung von Kompetenzlücken dient, die neben Kommunikations- und Motivationsproblemen als eines der grundlegenden ...mehr

Industrie 4.0 (nachfolgend I4.0) stellt für die Produktion einen sukzessiven Paradigmenwechsel dar, der im Besonderen für das Controlling sowohl neue Chancen und somit auch Handlungsfelder nach sich zieht.[1] So bieten beispielsweise neue Manufacturing Execution Systems (MES) und Predictive Analytics dem Controller in der I4.0 die Chance zur Bestimmung und Evaluation von wic...mehr

Das Controller-Kompetenzmodell der IGC basiert auf verschiedenen konzeptionellen Grundlagen. Diese Modelle sind einerseits darauf ausgerichtet, unterschiedliche Kompetenzen vollumfänglich aufzugreifen und zu systematisieren und andererseits die Aufgabenbereiche der Controller im Unternehmen zu strukturieren. Kompetenz-Atlas nach Heyse/Erpenbeck Als inhaltliche Grundlage für d...mehr

Gleich/Schwarz/Munck/Deyle, Industrie 4.0 – zwischen Evolution und Revolution: Potentiale, neue Geschäftsmodelle und Auswirkungen auf das Controlling der Zukunft, in: Horváth/Michel (Hrsg.), Controlling im digitalen Zeitalter: Herausforderungen und Best-Practice-Lösungen, 2015, S. 101 – 121. Göttling/Gleich/Lauber/Overesch, Erfolgskritische Kompetenzen von Controllern, in: Gl...mehr

Überblick Die mit Industrie 4.0 zusammenhängenden Entwicklungen und Wandlungsprozesse werden bisherige Controller-Rollenbilder und Kompetenzprofile nachhaltig verändern. Es ist erforderlich bisherige Kompetenzmodelle funktionsspezifisch weiterzuentwickeln. Ziel dieses Artikels ist es, Auswirkungen von Industrie 4.0 auf das Controlling, die Controller-Rollenbilder und die benöt...mehr

Wie zuvor beschrieben, umfasst das Controller-Kompetenzmodell der IGC nicht nur einen hierarchischen Kompetenzkatalog, sondern auch darauf aufbauende Muster-Funktions- und -Kompetenzprofile. Diese dienen dazu, die im Kompetenzkatalog identifizierten und nach Controlling-Prozessen geordneten Controller-Kompetenzen bestimmten Controller-Positionen zuzuordnen. Für eine konseque...mehr

Defizite in der Praxis Trotz vorhandener Definitionen zeigen aktuelle Studien, dass zu Industrie 4.0 noch immer ein hoher Informationsbedarf besteht. Nur ein Teil der Unternehmen hat bereits eine explizite Industrie 4.0-Strategie oder baut gar Industrie 4.0-Fähigkeiten systematisch auf.[1] Defizite gibt es vor allem im Grad der Digitalisierung der vertikalen (unternehmenseige...mehr

1.1 Produktion wieder im Fokus Industrie 4.0 ist ein – seit 2011 im Rahmen der Hightech-Strategie der Bundesrepublik Deutschland ausgesprochenes – Label für die eigentlich seit Jahrzehnten stattfindende fortschreitende Automatisierung und Digitalisierung in (Produktions-)Unternehmen. Und die Marke wirkt: die Produktion steht wieder im Fokus. Unabhängig von dieser aktuellen Au...mehr

3.1 Neue Anforderungen an den Werkscontroller durch Industrie 4.0 Einfluss von I4.0 auf Werkscontroller-Aufgabenspektrum Wie zuvor beschrieben, gehört es zu den Kernaufgaben von Werkscontrollern, die strategische und operative Produktionsplanung durchzuführen, die Produktivität von Produktionsprozessen mithilfe von geeigneten kennzahlengestützten Performance-Measurement System...mehr