Fachbeiträge & Kommentare zu Controlling

Autor: Guido Kleinhietpaß In diesem Kapitel werden ausschließlich 1-Preis-Systeme beschrieben. Sie weisen folgende Merkmale auf: Der steuerliche VP wird auf Basis der Kostenaufschlagsmethode (C+) oder der Wiederverkaufspreismethode (R-) gebucht. Incentivierung des Managements der Routinevertriebsgesellschaft und Performancemessung anhand des EBIT der lokalen Routinevertriebsges...mehr

Kurzbeschreibung: Die VP werden aus steuerlicher Sicht gebildet und gebucht (›Legal Books‹); d. h., es wird die R- oder die TNMM (im obigen Beispiel) angewendet. Die Incentivierung und Performance-Messung erfolgt anhand von Kennzahlen der lokalen Vertriebsgesellschaft, die nicht durch diese steuerlichen VP beeinflusst sind. Vgl. Teil D, Kapitel 21 für ausführliche Erläuterung...mehr

Nachdem die unterschiedlichen Lösungen zur Automatisierung der Dienstleistungsverrechnung betrachtet wurden, soll nun ein Blick auf das Implementierungsprojekt gerichtet werden. Schritt 1: Optimierung der gegenwärtigen Verrechnung – ›Fit machen für die Automatisierung‹ Die meisten Dienstleistungsverrechnungsmodelle sind historisch gewachsen und teilweise für eine sofortige Aut...mehr

In diesem Kapitel wird das Thema ›VP-Richtlinien-Erstellung‹ erläutert.[13] Abb. 9: Verrechnungspreiszyklus – VP-Richtlinien-Erstellung Nach dem Festlegen der VP-Strategie sowie der daraus abgeleiteten VP-Modellierung empfiehlt es sich, die Art und Weise der VP-Bildung je Transaktionsgruppe in einer VP-Richtlinie konzernweit verbindlich festzuschreiben und von der Geschäftsfüh...mehr

Eine zentrale Steuerungsempfehlung im Controlling lautet, unter gegebenen Rahmenbedingungen (z. B. ohne Investitionen), die Handlungsalternative zu wählen, die den höchsten DB I je Einheit des Engpassfaktors aufweist[849]. Diese Regel lässt sich auf unterschiedliche Engpassfaktoren (z. B. Maschinenstunden, Mitarbeiterstunden, Palettenplätze, Regalmeter usw.) anwenden. Zwei i...mehr

Vor jedweder Analyse steht die i. d. R. deutlich aufwendigere Extraktion und Aufbereitung von Daten. Im Verrechnungspreiskontext wird auf eine Vielzahl unterschiedlicher interner und externer Daten- und Informationsquellen zurückgegriffen, wobei wir uns in den folgenden Kapiteln auf strukturierte Daten fokussieren wollen. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die Art...mehr

Die vorangegangenen Kapitel zum Verrechnungspreiszyklus haben deutlich gemacht, dass die Kalkulation von VP und das dazugehörige Monitoring von Margen insbesondere bei Warenlieferungen im Konzern mit einem aufwendigen Prozess verbunden sind. Die Ursachen dafür liegen oftmals in den folgenden Umständen begründet: Datenerfordernis und -verfügbarkeit: Die VP-Setzung für Warenlie...mehr

In diesem Kapitel wird das Thema ›VP-Modellierung‹ erläutert. Abb. 8: Verrechnungspreiszyklus – VP-Modellierung Unter VP-Modellierung verstehen wir die Identifizierung und Ausprägung der ›richtigen‹ Methoden für die sachgerechte Kalkulation von VP für alle denkbaren konzerninternen Transaktionen, die wie folgt beispielhaft aufgeführt werden: Lieferung von fertigen/halbfertigen ...mehr

Die Entscheidung, welcher Artikel verkauft wird, fällt in den meisten Branchen im Verkaufsgespräch beim Kunden. Sofern der Vertrieb Einfluss ausüben kann, wird er versuchen, besonders die margenstarken Artikel zu verkaufen. Beispielhaft wird für die Wiederverkaufspreismethode und die Kostenaufschlagsmethode untersucht, wie sich die vom Vertrieb wahrgenommene Marge (›Quasi-DB...mehr

Häufig empfiehlt es sich auch, die VP-Richtlinie für die Arbeitsebene anzupassen und entsprechende Arbeitsanweisungen von Anwendern für Anwender (ohne steuerrechtliche Sprache) schreiben zu lassen. Nachfolgend illustriert der folgende Praxisbericht, wie ein Großkonzern seine VP-Richtlinie umgesetzt hat: Praxisbericht Die VP-Richtlinie der M-Gruppe beschreibt das praktische Vor...mehr

Dieser Managementansatz hat sich in den vergangenen Jahren bewährt. Erste Ergebnisse belegen die Wirksamkeit des Ansatzes und der zugrunde liegenden Prozesse. So konnte die Bosch-Gruppe 2020 als erstes weltweit produzierendes Unternehmen die Klimaneutralität erreichen. Keiner der mehr als 400 Standorte weltweit hat seitdem noch einen CO2-Fußabdruck (Scope 1 und 2). Rund 2.00...mehr

Nachhaltigkeit ist bei Bosch als zentrale Aufgabe definiert, der sich die verschiedenen Unternehmensbereiche auf Basis ambitionierter Ziele und eines systematischen Nachhaltigkeitsmanagements gemeinsam stellen. Inhalte, Aufgaben und das entsprechende Controlling sind fest in den Prozessen verankert, klare Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege sichern die Effizienz im Ha...mehr

Erfolgreiches strategisches Lieferanten-Risikomanagement erfordert die enge Zusammenarbeit von Einkauf und Controlling, da weitreichende Entscheidungen unter Zeitdruck möglichst faktenbasiert getroffen werden müssen. Idealerweise sollte stets nach dem 4-Augen-Prinzip vorgegangen werden, um inhärente Zielkonflikte des Einkaufs (z. B. Preiseinsparung versus Versorgungssicherhei...mehr

Auch bei dem Rahmenwerk für die agile Strategieumsetzung mit Objectives & Key Results existiert diese zentrale und erfolgskritische Rolle. Allerdings finden sich in der Praxis zahlreiche unterschiedliche Bezeichnungen für diese Rolle wie z. B. "OKR-Professional" oder "OKR-Master" (in Anlehnung an den Scrum Master) bzw. "OKR-Champion" etc.[1] Warum nimmt der OKR-Professional e...mehr

Professionelles Einkaufen setzen einen professionellen Vergabeprozess voraus. In diesem Vergabeprozess, auch Sourcing genannt, wird die Auftragsvergabe strategisch gesteuert. Um bestmögliche Entscheidungen zu treffen können, muss zunächst eine interne Analyse vorgenommen werden. Im Rahmen dieser internen Analyse wird der Vergabeumfang technisch und organisatorisch möglichst ...mehr

Brosch, "Three Shades of Why: Warum Leitbilder zur Unschlagbarkeit unverzichtbar sind", 2019, https://www.haufe.de/controlling/controllerpraxis/leitbilder-fuer-umsetzung-von-strategien-unverzichtbar_112_497026.html, Abrufdatum 20.1.2023. Doerr, "OKR. Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen", 2018. Greiner, "Touchdown. Wie Unternehmen unschla...mehr

Um individualisierte Produkte zu bezahlbaren Preisen marktgerecht anbieten zu können, sind Industrieunternehmen sämtlicher Branchen in hochkomplexe Wertschöpfungsnetzwerke eingebunden. Die damit verknüpfte Bedeutung des Einkaufs ist nicht nur strategischer Natur, sondern wird auch finanziell in der Gewinn- und Verlustrechnung ersichtlich, da der Aufwand für zugekaufte Materi...mehr

Parallel zur Einleitung der Sicherheitsbestandserhöhung sollte das einkaufende Unternehmen den lieferantenseitigen Wertschöpfungsprozess analysieren und diesen möglichst im Hinblick auf die eigene Belieferung absichern. Zum Beispiel könnte das Eigentum der Produktionswerkzeuge und -ausrüstung überprüft werden, da lieferantenseitige Produktionswerkzeuge häufig Sonderanfertigu...mehr

Das vorgestellte strategische Lieferanten-Risikomanagement kann präventiv oder reaktiv sein. Präventives Risikomanagement in der Lieferkette zielt darauf ab, Risiken in der Lieferkette zu mindern, bevor eine Störung der Lieferkette eintritt. Das präventive Lieferanten-Risikomanagement umfasst die Gestaltung des Liefernetzwerks, die sorgfältige Lieferantenauswahl, den Aufbau ...mehr

Das Centre for Performance Management & Controlling (CPMC) der Frankfurt School of Finance & Management bietet Mittelständlern die Chance zum Austausch zum strategischen Handeln im VUCA-Umfeld. Das CPMC hat mit dem 2022 neu gegründeten "Mittelstandsnetzwerk für zukunftsfähige Strategiearbeit und Steuerung"[1] eine Plattform geschaffen, die Mittelständler zu sämtlichen Strate...mehr

In Abbildung 3 ist eine mögliche Vorlage (Template) dargestellt, welche die genannten Aspekte der Vergabeentscheidung abdeckt. Die wesentlichen Risikokategorien in Abbildung 3 stehen in Verbindung mit den strategischen, operativen und finanziellen Krisenstadien des Krisenmodells von Abbildung 2. Die in der Vorlage aufgelisteten Risiken werden in Abbildung 3 um eine grafische...mehr

Bardt/Grömling/Schmitz, Wirtschaftliche Folgen des Ukraine-Krieges: Zunehmende Belastungen für die deutsche Wirtschaft, 2022, https://www.econstor.eu/handle/10419/251568, Abrufdatum 19.1.2023. Gleich, Warum OKR das Konzept-Portfolio des Controllings ideal ergänzt, in Controller Magazin, 2023, H. 2, S. 16-19. Gleich et al., Expertenbefragung Performance Measurement – noch unver...mehr

Benning/Wenger, Smart-Data-Management, in Schuh/Zeller/Stich (Hrsg.), Digitalisierungs- und Informationsmanagement, 2022. Brockmann, Daten und die Digitale Transformation. Trend Report – Redaktion und Zeitung für moderne Wirtschaft, 2020. Engelhardt, Mergers & Acquisitions – Strategien, Abläufe und Begriffe im Unternehmenskauf, 2017. Eulerich, in Saenger/Schewe (Hrsg.), Forum M...mehr

Ursächlich für den neuerlichen Trend zur analytischen Entscheidungsfindung ist vor allem die digitale Transformation, welche unter anderen das Controlling in Unternehmen dazu befähigt, digitale Daten in Kombination mit analytischen Methoden zu erfassen, zu verarbeiten und auszuwerten, so dass effektivere und effizientere Entscheidungen als bisher getroffen werden können.[1] I...mehr

Kommentar Die Finanzverwaltung hat die Änderungen des UStAE zur Unternehmereigenschaft und zum Vorsteuerabzug bei Forschungseinrichtungen veröffentlicht. Das BMF-Schreiben ergänzt Abschn. 2.10 UStAE um einen neuen Abs. 10 und 11. Forschungseinrichtungen können in unterschiedlicher Form auftreten und dabei sowohl einen unternehmerischen als auch einen nichtunternehmerischen Be...mehr

Kommentar Wichtig Das BMF-Schreiben ergänzt Abschn. 2.10 UStAE um einen neuen Abs. 10 und 11. Forschungseinrichtungen können in unterschiedlicher Form auftreten und dabei sowohl einen unternehmerischen als auch einen nichtunternehmerischen Bereich unterhalten. Darüber hinaus finanzieren sie sich häufig in nicht unerheblichem Umfang aus öffentlichen Zuschüssen. Da es in der Ver...mehr

Analysen zum Produkt- (bzw. Dienstleistungs-)Portfolio Welche Produkte(gruppen)/Dienstleistungen (DL) sind im Sortiment, wie können diese voneinander abgegrenzt werden? Wo stehen diese im Lebenszyklus und wie schnell erneuern sich diese? Wie ist die Profitabilität der Produkte / Dienstleistungen (DL)? Welche dieser Produkte/DL sind A-, B-, C-Produkte? Gibt es eine solche Einteil...mehr

Um für ein Unternehmen erfolgreich eine Strategie entwickeln und implementieren zu können, werden folgende Komponenten benötigt (s. Abb. 3):[1] Ein Strategieteam mit den richtigen Fähigkeiten. Die richtigen Werkzeuge zur Strategiefindung. Eine effiziente und effektive Vorgehensweise. Abb. 3: Erfolgreiche Strategiefindung und -umsetzung benötigen das harmonische Zusammenspiel von...mehr

Grundsätzlich sind von den Regelungen der Zertifizierung sämtliche Verwalter betroffen, egal in welcher Rechtsform das Verwaltungsunternehmen geführt wird. Allerdings sieht § 7 ZertVerwV bereits einen Katalog von Personen vor, die einem zertifizierten Verwalter gleichgestellt sind und sich auch ohne entsprechende Prüfung als zertifizierte Verwalter bezeichnen dürfen. Hierbei...mehr

In Bezug auf das Tax Compliance Management System eines Unternehmens nimmt der Steuerberater regelmäßig folgende Aufgaben ein: Hilfeleistung im Rahmen der Erfüllung von Buchführungspflichten Gerade kleine und mittelständische Unternehmen vertrauen in hohem Maße ihrem steuerlichen Berater, um ihren Buchführungspflichten gerecht zu werden. Dabei kann der Steuerberater diese Aufg...mehr

Rz. 106 Die wesentlichen Merkmale des internen Kontroll- und Risikomanagementsystems im Hinblick auf den Konzernrechnungslegungsprozess sind in den Konzernlagebericht nach § 315 Abs. 4 HGB aufzunehmen, sofern das Mutterunternehmen oder ein in den Konzernabschluss einbezogenes Tochterunternehmen ein kapitalmarktorientiertes Unternehmen i. S. d. § 264d HGB ist.[1] Die Position...mehr

Rz. 77 Im Rahmen der Aussagen zu künftigen Risiken sollten zumindest Aussagen zu Marktentwicklungen getätigt werden, die sich nachteilig auf die Konzernentwicklung auswirken könnten. Hierzu sind neben Markttendenzen auch Aussagen zu Produkttendenzen und -entwicklungen vorstellbar. Der Risikobericht muss so ausgestaltet sein, dass die Adressaten entscheidungsnützliche Informa...mehr

Mit einem Fokus auf ganzheitliche Leistungsfähigkeit bildet das Performance Management heutzutage einen wesentlichen Bestandteil eines Unternehmenscontrollings und beschäftigt sich mit konkreter Performance (deutsch: Leistung) von Unternehmen. Die zentrale Aufgabe von Performance Management unter Einbezug von einzelnen Leistungsdimensionen besteht im Vergleich zu klassischem...mehr

Die OKR-Methode stammt aus dem von Peter Drucker im Jahr 1954 eingeführten Führungsmodell Management by Objectives (MbO) ab. Beide Ansätze fokussieren die Messung, Kontrolle und Steuerung von Unternehmensleistung auf Basis von ebenenübergreifender Zielvereinbarung und somit unternehmensweitem Alignment. OKR haben den MbO-Ansatz jedoch bedeutend weiterentwickelt und ermögliche...mehr

Doerr, Measure What Matters, OKRs – The Simple Idea That Drives 10x Growth, 2018. Drucker, The Practice of Management: A Study of the Most Important Function in American Society. Hope/Fraser, Beyond budgeting: how managers can break free from the annual performance trap, 2003. Kleindienst, Performance Measurement und Management: Gestaltung und Einführung von Kennzahlen- und Ste...mehr

To-dos in dieser Projektphase: Kann der Nachhaltigkeitsbericht intern erstellt werden oder ist die Unterstützung durch eine externe Agentur sinnvoll? Welche Kolleginnen und Kollegen sollten in den Prozess involviert sein? Wann soll der Bericht veröffentlicht werden? Welche Zielgruppen soll der Bericht ansprechen? Welches Format soll der Nachhaltigkeitsbericht haben? Und die vielle...mehr

Im heutigen dynamischen Unternehmensumfeld wettbewerbs- und reaktionsfähig zu bleiben erfordert, dass Unternehmen bestehende Prozesse anpassen und ihre organisatorische Flexibilität sicherstellen. Hierbei wird der Controlling- und Finanzabteilung eine wichtige Rolle beigemessen, denn insbesondere diese muss auf die sich verändernden Marktdynamiken und Geschäftsanforderungen ...mehr

Die neue Organisationsform muss durch ihren Aufbau eine Struktur schaffen, welche den optimalen Informationsfluss – sowohl innerhalb der Controlling- und Finanzabteilung als auch außerhalb eingebettet in das Gesamtunternehmen – sowie prozessorientiertes und agiles Arbeiten, einen erhöhten Informationsaustausch und Transparenz gewährleistet. Für diesen Zweck wurde im Rahmen d...mehr

Durch den Aufbau unternehmerischer Ökosysteme und datengetriebener Geschäftsmodelle verändert sich die betriebliche Wertschöpfungskette elementar. Die Vernetzung von Maschinen und Produkten und die wertschöpfende Nutzung der gewonnenen Daten zum Aufbau digitaler Services verlangen innovative Herangehensweisen und ein grundlegendes Verständnis zur Monetarisierung der Ressourc...mehr

Der Wandel in der modernen Arbeitswelt macht auch vor Finanzorganisationen nicht halt (vgl. Abb. 1). Immer mehr Tätigkeiten werden digitalisiert, die Automatisierung von Prozessen verändert die Berufsbilder in den Finanzteams. Abb. 1: Ablauf der Appreciative Interviews Es gilt, die daraus erwachsenden fachübergreifenden Herausforderungen insbesondere bei der Einführung agiler ...mehr

Zusammenfassung Der Wandel in der modernen Arbeitswelt macht auch vor Finanzorganisationen nicht halt. Immer mehr Tätigkeiten werden digitalisiert, die Automatisierung von Prozessen verändert die Berufsbilder in den Finanzteams. Die Einführung agiler Arbeitsweisen im Finance und Controlling erfordert nicht nur den Aufbau neuen Methodenwissens. Vielmehr erfordern auch bestehend...mehr

Zusammenfassung Im Praxisbeispiel der Transformation einer Controlling- und Finanzabteilung anhand des Informations- und Prozessflusses mithilfe des Cellular Process Understanding-Ansatzes wurden ein globales End-to-End-Prozessverständnis, ein erhöhter Informationsaustausch sowie eine gesteigerte Transparenz bewirkt. Durch den Einsatz von Process Mining und Automatisierungstec...mehr

Bea/Scheurer/Hesselmann, Projektmanagement (3. Aufl.), 2020. Feldbauer-Durstmüller/Mayr, Controlling – Aktuelle Entwicklungen und Herausforderungen. Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Spezialaspekte, 2019. Friedmann, Agile Zusammenarbeit zwischen Teams und Führungskräften, in Thomaschewski/Völker (Hrsg.), Agiles Management, 2019, S. 97-114. Keimer/Egle, Digital Controlling – G...mehr

Viele Unternehmen sehen sich mit der Herausforderung konfrontiert, ihre Controlling- und Finanzabteilung gemäß der sich wandelnden Anforderungen zu transformieren und hierbei einerseits die Akzeptanz seitens der Mitarbeiter, andererseits den positiven Einfluss auf die Unternehmensleistung zu gewährleisten. Im Folgenden wird ein Praxisbeispiel einer erfolgreichen Controlling- ...mehr

Die gemäß dem Drei-Achsen-Modell durchgeführte Status Quo-Analyse der Informationsarchitektur sowie die Analyse von Schwachstellen und Ineffizienzen offenbarten wichtige Erkenntnisse für die Zukunft der Finanzabteilung des mittelständischen Unternehmens. Insbesondere bei Betrachtung der Informationstypen sowie -aufgaben ergab sich, dass zu viele Berichte manuell in Excel erf...mehr

Ziel des Transformationsprojekts war es, die Controlling- und Finanzabteilung eines mittelständischen Unternehmens so zu transformieren, dass diese zukunftsfähig gestaltet ist und somit auf ein sich stark veränderndes Unternehmens- und Anforderungsumfeld reagiert werden kann. Mithilfe umfassender Analysen des Drei-Achsen-Modells, der Ausrichtung anhand des Informations- und ...mehr

Das Bereitstellen von Informationen ist die primäre Bestimmung einer Controlling- und Finanzabteilung, somit stellt ihre Informationsarchitektur das Herzstück dar. Die Informationsarchitektur definiert Design und Abläufe der Organisation sowie die Prozesse des Unternehmens und ist meist nach Informationstypen und/oder -aufgaben strukturiert. Es empfiehlt sich, dass sich die ...mehr

Agiles Controlling beutet immer ein Zusammenspiel von Being Agile und Doing Agile. Das Cynefin-Modell dient der Einordnung von Situationen und Aufgaben im Controlling und unterstützt die Auswahl adäquater agiler und nicht agiler Methoden.mehr

Lehmann/Keimer/Egle, Agile Controlling – Grundlagen Agilität: Agile Methoden und Agiles Mindset sinnstiftend im Controlling einsetzen, in Controller Magazin, 46. Jg., 2021, H. 1. S. 10–15. Snowden/Boonem, A Leader's Framework for Decision Making, in: Harvard Business Review. 85. Jg., 2007, H. 11. S. 68–76.mehr

Im Praxisbeispiel der Transformation einer Controlling- und Finanzabteilung anhand des Informations- und Prozessflusses mithilfe des Cellular Process Understanding-Ansatzes wurden ein globales End-to-End-Prozessverständnis, ein erhöhter Informationsaustausch sowie eine gesteigerte Transparenz bewirkt. Durch den Einsatz von Process Mining und Automatisierungstechnologien wie R...mehr