Fachbeiträge & Kommentare zu Management

Ursprünglich ist Scrum und generell agiles Vorgehen für einzelne Projekte entwickelt worden. Bei großen Projekten sind bereits mehrere agile Teams erforderlich, die untereinander koordiniert werden müssen. Mehrere (große) Projekte parallel erfordern eine Taktung und Synchronisation, die mit klassischen Scrum-Elementen und -Rollen nicht mehr abgedeckt werden können. Spätesten...mehr

Das Ziel eines agilen Controllings sollte sein, die Gesamtausrichtung des Controllings im Unternehmen anpassungsfähiger zu machen. Trotz Selbstorganisation sollten gewisse Leitplanken gesetzt werden und die finanzielle Steuerung weiterhin transparent möglich sein. Nach Schäffer/Weber (2019) müssen Controllerx^^ selbstorganisierte Management- und Experten-Teams unterstützen, Pl...mehr

Das Ziel von Beyond Budgeting ist es, ein Managementmodell zu schaffen, welches Organisationen agiler, dezentraler und menschlicher macht (Business Agility). Einerseits geht es hierbei um kulturelle und organisationale Aspekte, unter anderem die Schaffung von Transparenz, Vertrauen sowie dezentralen, kundenfokussierten Teams ("Leadership-Prinzipien"), andererseits geht es dar...mehr

Zwischen der traditionellen und der ganzheitlich agilen Organisation gibt es verschiedene Zwischenstufen der Agilität. Die Projektagilität zeichnet sich durch agile Teamstrukturen aus, die innerhalb einer klassischen Hierarchie interdisziplinär an einem Projekt zusammenarbeiten. Hier wird von der klassischen Linie abgewichen, es gibt jedoch weiterhin Vorgaben und Richtlinien ...mehr

Haufe Controlling Office Online, Meier/Bucher, HI14049630, Stand: 23.10.2020 Klaus, Agility and the Fish – Agile and non-agile parts of organizations are working together in the era of digital transformation, 2018 IT-Agile, Was ist ein agiles Mindset?, 2022, https://www.it-agile.de/agiles-wissen/agile-arbeit/was-ist-ein-agiles-mindset, Abrufdatum 10.08.2022 Schäffer/Weber, Cont...mehr

Corona hat seine guten sowie schlechten Seiten. Zum einen wurde der Unternehmensalltag auf den Kopf gestellt, zum anderen aber auch Veränderungsprozesse beschleunigt. Gerade die Luftfahrtbranche war massiv betroffen. Welche Auswirkungen die Pandemie auf die Flughafen Zürich AG hatte und wie das Controlling in dieser Krisenzeit agierte hat, wird im Folgenden durch das Intervi...mehr

Durch den dargestellten Umfang von Beyond Budgeting ergibt sich ebenfalls eine Vielzahl möglicher Implementierungspfade. Ein pragmatischer Ansatz, um sich Beyond Budgeting zu nähern, ist die Separierung von drei wichtigen Funktionen der Unternehmenssteuerung, die in vielen Organisationen von der traditionellen Budgetierung wahrgenommen werden. Dieser Ansatz (vgl. Abb. 1) hat...mehr

Obwohl das Thema Agilität für die Finanzbereiche zunehmend an Relevanz gewinnt, zögern viele Unternehmen noch bei der Umsetzung.[1] Jedoch kann Agilität ein Game Changer sein, indem es die Effizienz und Effektivität der Aktivitäten im Finanzbereich steigert und eine Transformation hin zu Finance Excellence beschleunigt. Viele Finanzfunktionen beherrschen ihre Routineaufgaben ...mehr

Eine nichtrepräsentative Umfrage unter den Teilnehmenden des Fachkreises Agiles Controlling ergab zwar, dass die Mehrzahl agile Methoden häufig im Alltag einsetzt, allerdings liegt der Fokus auf größeren Frameworks wie OKR, Scrum und Kanban. In Bezug auf weniger umfangreiche Methoden wie einzelne Liberating Structures wurde einzig die Arbeitstechnik 1-2-4-all von mehreren Te...mehr

Rz. 30 Stand: EL 133 – ET: 03/2023 Das Dienstverhältnis endet, sobald der ArbN nach den diesem zugrunde liegenden zivilrechtlichen Vereinbarungen keine arbeitsrechtlichen oder – sofern ein Dienstverhältnis nach Arbeitsrecht nicht vorliegt (wie zB beim Vorstand einer AG) – keine bürgerlich-rechtlichen Leistungsansprüche mehr hat, sodass weitere Leistungen auf einem neuen Recht...mehr

In der Regel haben die Unternehmen bisher nur einzelne Aspekte ihrer IT in Cloud Lösungen abgebildet. Mit zunehmendem Fortschreiten der Transformation in Richtung Cloud müssen sich die Unternehmen aber immer mehr mit der Frage befassen, welche Risiken sich für sie ergeben können und wie ein angemessener Umgang mit diesen Risiken aussehen kann. Risiken für die Unternehmen könn...mehr

In Anlehnung an die klassische Vorgehensweise des Risikomanagements ergibt sich das folgende Vorgehensmodell zum Risikomanagement: Abbildung 4: Vorgehen zum Risikomanagement 4.3.1.1 Risiken identifizieren Für die Identifikation der Risiken können bereits vorhandene Aufstellungen zu Risiken des Cloud Computings wie beispielsweise das Dokument der European Network and Information...mehr

Nach der Identifikation der Risiken sind Eintrittswahrscheinlichkeiten und Schadenshöhe zu schätzen. Es kommt in diesem Schritt nicht darauf an, ganz präzise Werte abzuleiten. Wahrscheinlich ist das auch nicht immer möglich. Gegebenenfalls kann man hier zunächst auch mit Werten für die Eintrittswahrscheinlichkeit in "sehr gering – gering – mittel – hoch – sehr hoch" arbeiten...mehr

Für die Identifikation der Risiken können bereits vorhandene Aufstellungen zu Risiken des Cloud Computings wie beispielsweise das Dokument der European Network and Information Security Agency (enisa) zum Thema "Cloud computing: Benefits, risks and recommendations for information security", die exemplarische Darstellung unter 4.1. hier oder andere Dokumente als Basis verwende...mehr

Auf der Basis der Risikolandkarte kann dann eine Priorisierung vorgenommen werden. Risiken mit vergleichsweise hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe sollten naturgemäß mit Vorrang adressiert werden. Für die einzelnen Risiken sollten Maßnahmen abgeleitet werden, durch die die Risiken, bei wirtschaftlicher Betrachtungsweise in einem noch tragbaren Rahmen bleiben. Z...mehr

Obwohl sich viele Unternehmen dieses Risikos nicht bewusst sind, kann es durchaus sein, dass die Inanspruchnahme von Cloud-Dienstleistungen und die damit verbundene Datenübermittlung den Vorschriften der Exportkontrolle unterliegen. Grundsätzlich unterliegt ein Unternehmen der Exportkontrolle, wenn es genehmigungspflichtige Güter ausführt und/oder Güter in ein kritisches Land...mehr

Im Zeitalter ständiger Veränderungen sind Anpassungsfähigkeit, Vernetzung und Verankerung der Schlüssel zum Erfolg. Um dies zu erreichen, müssen wir unsere Strategieentwicklung, Finanzplanung und Umsetzung integrieren und die logischen Verbindungen zwischen den Prozessen herstellen. Strategisches Management in einer unsicheren und schnelllebigen Welt benötigt Zusammenarbeit ...mehr

Es gibt nichts Gutes, außer man tut es Der Strategieabteilung, dem "Strategic Management Office" (SMO) oder dem "Program Management Office" (PMO) wird künftig eine noch zentralere Rolle zuteil als bisher. Das SMO/PMO hilft nicht nur dabei, die passenden Werkzeuge zur rechten Zeit den richtigen Personen zur Verfügung zu stellen. Es unterstützt auch bei der notwendigen Verbindu...mehr

Die folgenden 9 Schritte sind kritisch für den dauerhaften Erfolg im strategischen Management: Sie verbinden Strategieentwicklung, Finanzplanung und Umsetzung und sorgen für eine gemeinsame Ausrichtung auch in schwierigen Zeiten. Abb. 1: 9 Schritte für nachhaltige, integrierte und adaptive Strategiearbeit Auf einzelne Themen wie der Entwicklung von Szenarien, Optionenbewertung...mehr

Innerhalb des Finanzwesens haben viele Organisationen damit begonnen, algorithmische Modelle zur Verbesserung ihrer Cashflow-Planung einzusetzen. Anstatt einen einzelnen Anwendungsfall durchzuführen (z. B. die Vorhersage verspäteter Zahlungen von Forderungen), der meist nicht mit angrenzenden Prozessen und Systemen verbunden ist und dem es an langfristiger Vision und Zielen ...mehr

Gestalte unterschiedliche Bündel an Möglichkeiten und wäge diese gegeneinander ab Neben der Möglichkeit mit Szenarien und Einzelmaßnahmen zu arbeiten, um ein besseres Gespür für mögliche Zukunftszustände zu erlangen, geht es darum, unterschiedliche Optionen gegeneinander abwägen zu können. Bei Optionenbündeln handelt es sich um Handlungsalternativen, die das Unternehmen wähle...mehr

›Nicht sinnvoll‹ bedeutet im schon angesprochenen Sinne, dass die Leistung durch die Verrechnung nicht gesteuert werden kann oder soll. Ein typischer Fall wäre die Innenrevision. Bei ihr handelt es sich um eine Leistung, die von vielen Abteilungen nur ungern gesehen wird. Nicht jeder Manager will die Überprüfung haben. Und mancher denkt vielleicht auch, er habe sie nicht nöt...mehr

Wenn eine interne Leistungsverrechnung neu aufgebaut oder ein weiterer Bereich einbezogen werden soll, dann sucht man nach geeigneten Bezugsgrößen. Anstatt von Bezugsgrößen wird manchmal auch von Leistungsarten gesprochen. Gemeint sind also die Messgrößen, mit denen die Leistung(en) differenziert erfasst wird. Im Bereich der IT wird häufig von einem Leistungskatalog gesproch...mehr

In der Ausgangssituation wird in Summe mit den Artikeln A und B gleich viel Ergebnisbeitrag erwirtschaftet, nämlich 6.000 EUR. Artikel A hat einen besseren absoluten DB I und Artikel B hat einen besseren DB I bezogen auf den Umsatz. Wenn nun die Frage nach dem ›Stückergebnis‹ gestellt wird, so lautet die Antwort in diesem Beispiel 15 bzw. zehn EUR. Abb. 173: Basisbeispiel zur...mehr

Oft wird die Umlage damit begründet, dass ein indirekter, d. h. schlecht messbarer Bezug zur Inanspruchnahme von internen Leistungen bestehe. Diese Kosten müssten schließlich (vom Empfänger der Umlage) gedeckt werden. Die Begründung stimmt – aber nicht für die Umlage. Sie wäre vielmehr für die Verrechnung passend, denn dort wird für die in Anspruch genommene Menge gezahlt: De...mehr

In der Einführung (vgl. Teil A, Kapitel 1 und 4.1) wurden verschiedene Ziele, die durch Verrechnungspreise angestrebt werden, kurz dargestellt. Sie dienen auf unterschiedliche Weise dem übergeordneten Ziel der Ergebnisverbesserung – da durch sie dezentrale Center mittels interner Märkte koordiniert werden. Verrechnungspreise verstärken die Wirkung der Center-Organisation, in...mehr

Der Leiter einer Abteilung ist an Ziele gebunden, d. h. an die zu erbringende Leistung. Diese wiederum ist bei einem Servicecenter oder einem Costcenter mit einem Kostenziel verbunden bzw. bei einem Profitcenter mit einem Deckungsbeitragsziel. Die Bindung an ein Ziel geht einher mit der Freiheit, den Weg zum Erreichen dieses Ziels zu wählen. Der verantwortliche Manager entsc...mehr

Wie in Teil A, Kapitel 1, Abbildung 2 gezeigt, gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Zwecke, für die Verrechnungspreise eingesetzt werden. Auch hier gilt das alte Prinzip, dass unterschiedliche Ziele i. d. R. auch zu unterschiedlichen Lösungsansätzen führen (müssen). Es gibt daher nicht den einen (richtigen) Verrechnungspreis. Leider wird in der innerbetrieblichen Praxis ü...mehr

Nicht alle Bedingen sind vom Unternehmen beeinflussbar. Ob den internen Abteilungen Zugang zum Markt eingeräumt wird, kann die Geschäftsführung entscheiden (Kriterium 1). Ob sie es tun sollte oder nicht, werden wir noch diskutieren. Der Absatz bzw. Zukauf der Leistung wird nur auf wenigen Märkten unbeschränkt möglich sein (Kriterium 2), aber die typischen Mengen, die dabei u...mehr

Die Selbstkosten umfassen gemäß Definition alle Kosten – auch anteilige Fremdkapitalkosten –, die anteilig auf eine Produkteinheit bezogen sind. Betrachtet man ein einzelnes Servicecenter, stellt sich die Frage, wie zentrale Kosten dorthin gelangt sind. Über Umlagen? Besser wäre es, nur ›Nutzen stiftende Leistungen‹ in Form von Kosten zu belasten. Das entspräche dem steuerli...mehr

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Die Identifizierung wichtiger Werttreiber ist der erste Schritt zum Verständnis des gesamten Geschäfts der X-Gruppe. Eine Vielzahl von Einflussfaktoren spielt darin bei Transaktionen mit externen Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern in verschiedenen Märkten eine Rolle – etwa Organisationsstrukturen, Prozesse, Informationsflüsse, (im)materielle Vermögensgegenstände, finanzie...mehr

Ball, The Double Diamond: A universally accepted depiction of the design process, 2019, https://www.designcouncil.org.uk/our-work/news-opinion/double-diamond-universally-accepted-depiction-design-process, Abrufdatum 15.12.2022. Braungart/McDonough, Cradle to Cradle – einfach intelligent produzieren, 2014. Gartner Research, Preparing for 2029, When Consumer Product Supply Chain...mehr

OKR steht für Objectives and Key Results. OKR ist ein modernes Management-Modell, welches auf Zielen (Objectives) und Schlüsselergebnissen (Key Results) beruht. OKR verknüpft die einzelnen Aufgaben von Teams und Mitarbeitenden mit der Unternehmensstrategie, den strategischen Zielen und Plänen sowie dem Vision-Statement. Dabei stellen sich die folgenden Fragen: Objectives = We...mehr

In Bezug auf werthaltige Beiträge zur Erstellung immaterieller Wirtschaftsgüter, z. B. im Rahmen von Auftragsforschungsverhältnissen im ABC-Konzern, ist festzustellen, dass das qualitative DEMPE-Funktionskonzept der OECD und seine Varianten ("DEMPEP"; "DAEMPE") funktions- und strukturbezogene Merkmale aufweisen, und zwar im Sinne der Beantwortung der Frage: "Wer macht was?"....mehr

Die erhaltenen Informationen über die Funktionen, Risiken, Entscheidungen, Kontrollen, finanziellen Möglichkeiten und eingesetzten materiellen und immateriellen Wirtschaftsgüter werden schriftlich dokumentiert. In der Dokumentation wird erläutert, was unter den für die Transaktion relevanten Funktionen und Risiken zu verstehen ist und wem von beiden Parteien sie zuzuordnen s...mehr

Die Inhalte für ESG-Strategien werden immer komplexer. Zeitgleich ist es notwendig, immer mehr Mitarbeiter in den Strategieprozess zu integrieren. Daher rücken agile Strategie-Entwicklungsprozesse in den Fokus. Moderne ESG-Strategie-Entwicklung und Design Thinking ergänzen sich sehr gut. Tabelle 1 zeigt die Unterschiede zwischen einem traditionellen ESG-Strategie-Entwicklung...mehr

Die folgenden Überlegungen gehen davon aus, dass die (Rest-)Gewinnaufteilungsmethode zur Ableitung von geschäftseinheitsbezogenen Lizenzsätzen in einer MNE-Gruppe verwendet wird, wie im vorangegangenen Beispiel für die C-Gruppe beschrieben. Die OECD präferiert dagegen eher eine transaktionsbezogene (Rest-)Gewinnaufteilungsmethode[501]. Daher werden in den nächsten Abschnitte...mehr

Wie können fremdübliche Zinssätze für Cash Pools ermittelt werden? Im Kern ergeben sich aus VP-Sicht folgende Fragen zur Ausgestaltung von Cash Pools: Ist der Cash Pool Leader stets als Dienstleister anzusehen oder kann er auch als funktions- und risikostarker "Entrepreneur" qualifiziert werden? Nach welcher VP-Methode ist die Vergütung des Cash Pool Leaders zu bestimmen? Ist be...mehr

Ziel Das Ziel der U AG ist es darzustellen, dass der Fremdvergleichsgrundsatz bei Transaktionen zwischen verbundenen Unternehmen eingehalten wird. Dadurch sollen zum einen die einschlägigen gesetzlichen Anforderungen in den verschiedenen Ländern erfüllt werden, in denen die Unternehmensgruppe konzernintern (grenzüberschreitend oder intranational) tätig ist. Weiterhin können a...mehr

In der ABC-Konzernsteuerabteilung wurde ein Ordnungsrahmen entwickelt, auf dessen Grundlage interne und externe Informationen zur Auftragsforschung und anderen Intercompany-Transaktionen zwischen verbundenen ABC-Unternehmen gezielter identifiziert, gesammelt, ausgewertet und dokumentiert werden können (vgl. Kapitel 12.6.3). Das erleichtert der Steuerabteilung die interne Komm...mehr

Der oben dargestellte Ordnungsrahmen ermöglicht der ABC-Steuerabteilung eine strukturierte Auswertung relevanter Daten und Informationen in den nachfolgend gelisteten Dokumenten, im Kontext der Auftragsforschung in der ABC-Gruppe. Die inhaltliche Dokumentation gemäß dem DEMPE-Konzept und mithilfe des RACI-Modells wird ermöglicht durch die Sammlung und zentrale Archivierung v...mehr

Unterstützende (Hilfs-)Prozesse[320] werden in der Regel nur indirekt über andere für VCA-Zwecke identifizierte Geschäftsprozesse abgebildet, wobei von einer entsprechend effizienten und effektiven Ausführung der betrachteten Unter- und Hauptprozesse ausgegangen wird. Umgekehrt könnte man argumentieren, dass die operative Effektivität und Effizienz eines solchen "Rückgrats" o...mehr

Im Rahmen einer Business-getriebenen Reorganisation hat die V AG vor einigen Jahren ein umfangreiches Funktions- und Risikoportfolio der Bereiche Supply Chain, Logistik und Einkauf aus Deutschland in ein benachbartes EU-Land verlagert. In der V AG ist man von der steuerlichen Angemessenheit der Intercompany-Transaktion und der fremdüblichen Umsetzung der gewählten Organisati...mehr

Produkte nachhaltig zu entwickeln bedeutet: existierende Produkte klimaneutral und nachhaltig weiterzuentwickeln oder klimaneutrale und nachhaltige Produkte neu zu entwickeln. Hier sind häufig Schnelligkeit und das Einbeziehen der Stakeholder von Bedeutung. Das gelingt mit agilen Management-Ansätzen wie Design Thinking. Design Thinking ist ein Denkansatz und ein intuitiver und m...mehr

Die Steuerhinterziehung nach § 370 Abs. 1 AO stellt eine Straftat dar und kann als solche gegenüber dem Verpflichteten bzw. der handelnden Person mit empfindlichen Geld- und Haftstrafen von bis zu fünf Jahren geahndet werden. In besonders schweren Fällen ist eine Haftstrafe von bis zu zehn Jahren möglich. Bei einer Steuerhinterziehung von mehr als einer Million EUR erfolgt i...mehr

Dieser Praxisbericht zeigt, wie eine knappe qualitative Value-Chain-Analyse als Bestandteil des Master Files dargestellt werden könnte. Abbildung 136 stellt die Wertschöpfungskette (Value Chain) der X-Gruppe im Überblick und beispielhaft dar: Abb. 136: Die Value Chain der X-Gruppe Als Ausgangspunkt können Beiträge zur Ideengenerierung aus verschiedensten Bereichen wie Forschung...mehr

Im dritten und letzten Schritt wird der Beitrag der beteiligten X-Gesellschaftstypen zu den definierten Geschäftsprozessen auf der Grundlage einer sogenannten RACI-Matrix bestimmt. Um dieses Ziel zu erreichen, werden zunächst die Rollen und Verantwortlichkeiten jeder Gesellschaft für jeden Hauptprozess bestimmt. Dann wird das Gewicht des Beitrags jeder Gesellschaft zum Gesch...mehr

Die Wiederverkaufspreismethode wird auch als sogenannte "Resale Price Method (RPM)", "Resale Price Minus Method (R-)" oder "Marktpreis-Minus-Methode" bezeichnet.[344] Die Wiederverkaufspreismethode geht von dem Preis aus, zu dem ein Produkt, das von einem verbundenen Unternehmen erworben worden ist, an ein unabhängiges Unternehmen weiterveräußert wird. Dieser Preis (der Wiede...mehr

In diesem Praxisbericht wird die transformatorische Änderung des Supply-Chain-Modells der Q-Gruppe beschrieben. Dieses mehrjährige Projekt betraf zwar in erster Linie Prozesse, Strukturen und Verantwortlichkeiten in der Supply-Chain-Organisation des gesamten Q-Konzerns. Aber insbesondere aus Verrechnungspreissicht waren in diesem Zuge zahlreiche grundlegende Fragen zu beantw...mehr