Prozessoptimierung

In vielen Unternehmen wird aktuell nach einem Weg gesucht, ökologische Nachhaltigkeit zu fördern und Ressourcen effizienter einzusetzen. Eine Studie zeigt mögliche Erfolge durch Prozessmanagement.

Digitalisierung als Thema und als Schlagwort ist uns allen fast schon über und man mag es gar nicht mehr hören. Und ja, wir alle wissen, dass vieles digital funktioniert und machbar wäre. Nur wann? Wie? Mit wem? Jeder schaut in die Zukunft und übersieht, dass die Chance im "Ist" liegt - Im aktuellen Prozess. Kennen Sie Ihre Prozesse?

Der Fachkräftemangel hinterlässt Spuren: Führungskräfte können neue Stellen nicht besetzen, Mitarbeiter klagen über Mehrbelastung, Unternehmen drohen Umsatzrückgänge. Die Ursachen sind vielfältig. Nachholbedarf gibt es jedoch vor allem in der Personalarbeit, wie eine Befragung des Personaldienstleisters Hays zeigt. Was Unternehmen dagegen tun, erklären sechs Personalchefs.

Widerstand der Mitarbeiter kann strukturelle Prozessveränderungen erheblich erschweren und verzögern. Mit einem strukturierten Change Management sowie klarer Kommunikation können Unternehmen diesen Widerständen jedoch vorbeugen und sogar einen starken positiven Effekt zur Förderung von Veränderung hervorrufen. Besonders bewährt haben sich dabei die Change Ambassadors.

Wie können Organisationen ihre bestehenden Strukturen aufbrechen, um eine optimale Prozesseffizienz zu erreichen? Für dieses Vorgehen sind eine geeignete Unternehmenskultur und wahre Change Leader erforderlich. Als Best Practice-Beispiel diente der FC Bayern München.

Wie so oft, hört sich auch die Übertragung von Prozessen in eine Shared Service-Organisation in der Theorie äußerst einfach und generell erstrebenswert an. Doch entspricht dies der Realität? Tatsächlich ist der Vorgang deutlich komplizierter und  mit einer Reihe von Hindernissen verbunden. Wie es funktioniert, zeigt das Beispiel des Business Support Services des Bosch-Konzerns.

Prozessorientierung als Basis einer Neustrukturierung! Im „7 to 1-Programm“ der Lufthansa wurde erstmals ein funktionales abteilungsgetriebenes Denken durch einen prozessgeleiteten Ansatz ersetzt – und das mit Erfolg. Bei den Erfolgsfaktoren stand ein bekannter Name an der Spitze.

Bei Prozessstandardisierungs-Initiativen sollten zentrale Leitplanken für die Konzeption von Prozessdesigns geschaffen werden. Dabei gilt es, den Spagat zwischen effizienzfördernden Standardprozessen und lokalen Sonderanforderungen zu bewältigen. Neben Teamarbeit und IT-Integration gibt es noch zahlreiche weitere Erfolgsfaktoren.

Ganzheitliche Prozessverbesserung ist effektiver als Bereichsoptimierung. Deshalb hat die SGL Carbon ihre Excellence-Initiative von der Produktion auf das ganze Unternehmen ausgeweitet. Dabei müssen Führungskräfte den Erfolg durch Coaching, Transparenz und Kommunikation aktiv unterstützen – und selbst mit gutem Beispiel vorangehen. Dabei ist Pragmatismus wichtiger als Perfektion.

Effektive sowie effiziente Prozessabläufe spielen in der heutigen digitalen Welt mehr denn je eine essenzielle Rolle für die Wettbewerbsfähigkeit von Firmen. Auf der Fachkonferenz Process Excellence drehte sich daher alles um Chancen und praktische Erfolgskonzepte, aber auch um Hindernisse im Rahmen von Prozessoptimierungen. 

Das Thema Volatilität wird von Experten aus Forschung und Praxis als eines der zehn Zukunftsthemen des Controllings erachtet. Holger Peters, Leiter Controlling der Porsche AG, zeigte, wie Porsche in der strategischen und operativen Steuerung auf die gestiegene Volatilität reagiert.

Liquidität aus dem eigenen Unternehmen freizusetzen, ist ein brandaktuelles Thema. Experten des Internationalen Controller Vereins (ICV) empfehlen in dem jetzt vorgelegten „Leitfaden für nachhaltige Optimierung von Vorräten, Forderungen und Verbindlichkeiten“ den Controllern eindringlich, sich dem Working Capital Management zu widmen.

Ein umfassendes Performance Measurement muss neben der Performance-Messung in den Einzelprozessen auch eine Messung der Performance der Controller-Organisation ermöglichen. Die Kennzahlen für die Performance der Organisation stellen wir in diesem letzten Teil der Serie vor.

Die Weiterentwicklung der Controlling-Prozesse, -Instrumente und -Systeme sowie der Controller-Organisation wird maßgeblich durch die Controller selbst gestaltet. Diese Kennzahlen zeigen, wie umfassend, zeitnah und effizient diese Weiterentwicklung in der Praxis durchgeführt wurde.

Unter dem Motto „IKS als ein Instrument zur Performance-Steigerung“, zeigte Frau Helge Hentschel die Grundzüge von Aufbau und Gestaltung des Internen Kontrollsystems bei der EnBW AG auf und veranschaulichte seinen Nutzen zur Steigerung der Unternehmensperformance.

Jan Hase, Head of Clearing der TÜV SÜD AG, stellte das Stammdatenmanagement seines Unternehmens vor. Er erläuterte dabei sowohl die Anforderungen an das Kundenstammdatenmanagement, als auch den Mehrwert einer konzernweit implementierten Kundenstammdatenpflege.

Die administrativen Prozesse, die eine Organisation wie die Lufthansa zu bewältigen hat, sind vielfältig und weisen eine hohe Komplexität auf. Dr. Klaus Duck, Director des Airline Accounting Centers erläuterte, wie Lufthansa diese Herausforderungen im Rechnungswesen meistert.

Auf der 7. "Finance Excellence" am 22. März 2012 in Düsseldorf, stellten Referenten aus namhaften Unternehmen Konzepte zu Outsourcing, Factories und Shared Service Center vor

Jürgen Wittland, Geschäftsführer der Deutschen Telekom Accounting GmbH, präsentierte globale Factory-Konzepte für Finanzen und Controlling. Er stellte die Factories im Rechnungswesen der Deutschen Telekom vor und veranschaulichte ihre Bedeutung im Kontext der „One.ERP“ Initiative.