Fachbeiträge & Kommentare zu Unternehmenssteuerung

von Siegfried Gänßlen, Vorstandsvorsitzender des Internationalen Controller Vereins Verrechnungspreise (›VP‹) sind für jede international aufgestellte Firmengruppe auch aus Managementsicht ein sehr bedeutsames Thema. Erstens, weil die konzerninternen Liefer- und Leistungsverrechnungen im Vergleich zum Konzernaußenumsatz eine relevante Größenordnung erreichen und steuerlich un...mehr

19 Ausgangsfall: Zielkonflikt zwischen Controlling- und steuerlicher Sicht Die Ausgangssituation ergibt sich aus dem Umstand, dass Controller mit VP i. d. R. andere Ziele verfolgen als Steuerexperten. Daraus resultieren in der Praxis Zielkonflikte. Abbildung 200 fasst die unterschiedlichen Ziele zusammen und betrachtet die zentrale Frage, ob – trotz des angesprochenen Konflik...mehr

Das Controlling hat u. a. die Aufgabe, solche Finanzkennzahlen zu entwickeln und an die Geschäftsführung zu berichten, die es erlauben, die Performance der Steuerungsobjekte (z. B. konsolidierte HK je Produkt/-gruppe, Tochtergesellschaft, Region, BU, Teilkonzern) beurteilen zu können. Diese Informationen sind Grundlage für relevante Geschäftsentscheidungen der Geschäftsführu...mehr

22.1 Bei welchen Transaktionsarten kann derselbe VP für Steuerung und Steuern verwendet werden? Dieses Kapitel untersucht anhand verschiedenster Fälle und Umsetzungsvarianten, ob und inwieweit ein Verrechnungspreis gleichzeitig sowohl aus Controllingsicht als auch aus steuerlicher Perspektive verwendet werden kann.[866] Die Frage, ob die konzerninterne Verrechnung von Lieferun...mehr

Teilweise werden Verrechnungspreise eingesetzt, um dem Vertrieb nicht aufzudecken, wie hoch der Deckungsbeitrag oder allgemeiner die Marge eines Produktes der Vorstufe(n) ist. Dabei wird der Verrechnungspreis anstelle der Produktkosten bekannt gegeben. Das folgende Beispiel zeigt, wie der Verrechnungspreis wirkt: Abb. 214: Verrechnungspreise verschleiern Informationen In der A...mehr

Die Beispiele haben gezeigt, dass die VP-Bildung auf Basis von steuerlichen VP-Methoden zu betriebswirtschaftlichen Fehlsteuerungen führen kann. Wenn es manchmal heißt, dass steuerliche Verrechnungspreise keinen Einfluss auf die Höhe des Konzernergebnisses hätten, so ist das bei 1-Preis-Systemen häufig nicht richtig. Diese Preise weisen nicht nur den beteiligten Gesellschaft...mehr

Dieses Kapitel untersucht anhand verschiedenster Fälle und Umsetzungsvarianten, ob und inwieweit ein Verrechnungspreis gleichzeitig sowohl aus Controllingsicht als auch aus steuerlicher Perspektive verwendet werden kann.[866] Die Frage, ob die konzerninterne Verrechnung von Lieferungen und Leistungen zu einem Preis erfolgen kann, der sowohl aus Controlling- als auch aus steue...mehr

Daher untersuchen wir nachfolgend sehr differenziert, aber immer noch praxisrelevant, welchen Einfluss das verwendete VP-System (1-Preis- versus 2-Preis-Systeme), die steuerungsrelevanten KPIs, die steuerliche VP-Kalkulationsmethode und auch der jeweilige Transaktionstyp (hier: Lieferung von Fertigprodukten vom Strategieträgerproduzent an Routinevertriebsgesellschaften) auf ...mehr

Kurzbeschreibung: Die VP werden aus steuerlicher Sicht gebildet und gebucht (›Legal Books‹); d. h., es wird die R- oder die TNMM-Methode (im obigen Beispiel) angewendet. Die Incentivierung und Performancemessung erfolgt anhand des LE-EBITs der lokalen Vertriebsgesellschaft (das durch diese steuerlichen VP beeinflusst ist). Vgl. Teil D, Kapitel 21 für ausführliche Erläuterunge...mehr

Kurzbeschreibung: Die VP werden aus steuerlicher Sicht gebildet und gebucht (›Legal Books‹); d. h., es wird die R- oder die TNMM (gemäß obigem Beispiel) angewendet. Die Incentivierung und Performance-Messung erfolgt anhand von konsolidierten Kennzahlen (›Management Reporting‹) sowie bereits vorhandener Controllingsysteme/-reportings, die dann systemimmanent nicht mehr durch d...mehr

Autor: Guido Kleinhietpaß In diesem Kapitel werden ausschließlich 1-Preis-Systeme beschrieben. Sie weisen folgende Merkmale auf: Der steuerliche VP wird auf Basis der Kostenaufschlagsmethode (C+) oder der Wiederverkaufspreismethode (R-) gebucht. Incentivierung des Managements der Routinevertriebsgesellschaft und Performancemessung anhand des EBIT der lokalen Routinevertriebsges...mehr

Die oben genannten Beispiele haben gezeigt, dass die steuerlich zutreffend gewählte Wiederverkaufspreismethode (Resale-Minus-Methode) bei der Routinevertriebsgesellschaft (›RVG‹) zu indifferenten Erkenntnissen führt. Das heißt, der Verkäufer kann auf Basis des Quasi-DBU der RVG nicht erkennen, welches Produkt er verkaufen soll, also welches den höchsten Beitrag zum Konzerner...mehr

Zum Einstieg fasst folgende Übersicht die wesentlichen praxisrelevanten konzerninternen Transaktionsarten zusammen, die auch in Teil B, Kapitel 11 erläutert worden sind[867]: Abb. 221: Die wichtigsten konzerninternen Transaktionsarten Insgesamt können konzerninterne Transaktionsarten in drei Gruppen aufgeteilt werden: Veräußerungen von materiellen und immateriellen Wirtschaftsg...mehr

Die Frage, ob man mit ein und demselben VP sowohl eine optimale controllerische Steuerung als auch eine optimale gesetzeskonforme Tax Compliance erreichen kann, lässt sich nicht pauschal mit ›ja‹ oder ›nein‹ beantworten. Letztlich hängt die Antwort auch von der jeweiligen Umsetzungsvariante des VP-Systems im Unternehmen ab. 22.2.1 Überblick über Umsetzungsvarianten Daher unter...mehr

Kurzbeschreibung: Die VP werden aus steuerlicher Sicht gebildet und gebucht (›Legal Books‹); d. h., es wird die R- oder die TNMM (im obigen Beispiel) angewendet. Die Incentivierung und Performance-Messung erfolgt anhand von Kennzahlen der lokalen Vertriebsgesellschaft, die nicht durch diese steuerlichen VP beeinflusst sind. Vgl. Teil D, Kapitel 21 für ausführliche Erläuterung...mehr

In der Einführung (vgl. Teil A, Kapitel 1 und 4.1) wurden kurz verschiedene Ziele von Verrechnungspreisen dargestellt. Nicht immer sind Steuern und Steuerung dabei in Einklang zu bringen. An verschiedenen Stellen (siehe vor allem Teil D, Kapitel 19) wurden bereits Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Steuerrecht und Controlling deutlich gemacht. Für den Vertrieb soll im Folg...mehr

Greiner/Brosch, Leitbildstudie, "Eine Analyse von Purpose, Mission, Vision, Leitsätze und Werden der deutschen Wirtschaft", 2020. Heller-Herold/Buchmüller/Weiss, Nachhaltigkeitsrisiken in der Finanzwirtschaft – ESG-Regulierung und Umsetzung, 2023. Heller-Herold/Link, Ganzheitliches ESG-Management: kundenorientiert und strukturiert vom Purpose zum nachhaltigen Geschäftsmodell i...mehr

Da in Unternehmen unzählige Varianten und Kombinationen von Transaktionsarten, VP-Methoden, Unternehmenssteuerungskonzepten etc. existieren, ist eine sachgerechte und professionelle Beurteilung nicht pauschal, sondern nur für den Einzelfall möglich. Dennoch soll hier der Versuch unternommen werden, Aussagen hinsichtlich der möglichen Harmonisierbarkeit je Transaktionsart aus...mehr

Kurzbeschreibung: Es werden zwei unterschiedliche VP je Artikel parallel ermittelt, im ERP-System gepflegt und gebucht – einer für die steuerlichen Erfordernisse (›Legal Books‹) und einer für Steuerungszwecke (›Management Books‹). Der Unterschied zu den Modellen 3 und 4 ist, dass hier zwei VP gebucht werden, wohingegen in den Modellen 3 und 4 nur der steuerliche VP gebucht wi...mehr

Aus Controllingsicht sollen Steuerungsgrößen u. a. das Verhalten von bestimmten Personen oder Abteilungen oder Gesellschaften beeinflussen, um ein bestimmtes Ziel, wie z. B. die Maximierung des Konzerndeckungsbeitrags, zu erreichen. Hierbei ist wichtig zu verstehen, dass Personen oder Abteilungen nur nach solchen Steuerungsgrößen gemessen werden sollten, die sie auch beeinfl...mehr

Die Ausgangssituation ergibt sich aus dem Umstand, dass Controller mit VP i. d. R. andere Ziele verfolgen als Steuerexperten. Daraus resultieren in der Praxis Zielkonflikte. Abbildung 200 fasst die unterschiedlichen Ziele zusammen und betrachtet die zentrale Frage, ob – trotz des angesprochenen Konflikts – sowohl die Controlling- als auch die steuerlichen Ziele mit demselben...mehr

Eine zentrale Steuerungsempfehlung im Controlling lautet, unter gegebenen Rahmenbedingungen (z. B. ohne Investitionen), die Handlungsalternative zu wählen, die den höchsten DB I je Einheit des Engpassfaktors aufweist[849]. Diese Regel lässt sich auf unterschiedliche Engpassfaktoren (z. B. Maschinenstunden, Mitarbeiterstunden, Palettenplätze, Regalmeter usw.) anwenden. Zwei i...mehr

Die obigen Ausführungen und Beispielfälle/-berechnungen haben gezeigt, dass dem Vertrieb bei 1-Preis-Systemen die ursprüngliche Information über die Gesamthöhe der Konzernmarge verloren geht. Der Vertrieb kennt nur noch einen Teil der Konzernmarge. Die Information geht durch die Einführung eines Verrechnungspreises verloren. Es ist egal, ob es ein steuerlicher oder controlle...mehr

Kurzbeschreibung: Die VP werden aus Controllingsicht gebildet und gebucht (›Legal Books‹). Das heißt, die VP-Bildung erfolgt z. B. auf Basis der C+-Methode und der Standardgrenzkosten. Die Incentivierung und Performance-Messung erfolgt anhand des EBIT der lokalen Routinevertriebsgesellschaft. Vgl. Teil D, Kapitel 21 für ausführliche Erläuterungen zu Konflikten bei der Vertrie...mehr

Kurzbeschreibung: Im Falle dieses 1-Preis-Systems soll die betriebswirtschaftliche Steuerung aus Controllingsicht sinnvoll mit den gesetzlichen Anforderungen einer fremdüblichen Gewinnallokation aus steuerlicher Sicht in Einklang gebracht werden. In der internen Ergebnisrechnung wird dazu in allen verbundenen Unternehmen eine konsequente Trennung der Einflüsse der Verrechnung...mehr

Insgesamt zeigt sich, dass das Erreichen sowohl der steuerlichen als auch der Controllingziele zwar äußerst herausfordernd, aber durch die Entwicklung von ausgeklügelten Lösungen sowohl bei 2-Preis- wie auch bei 1-Preis-Systemen möglich ist. Dies haben wir für unterschiedliche Steuerungs-KPI, Transaktionsgruppen und Umsetzungsvarianten differenziert analysiert und fassen die...mehr

Zusammenfassend kann nach Ansicht der Autoren folgendes Fazit gezogen werden: Als übergeordneter Grundsatz sollte stets gelten, dass bei einer Optimierung bzw. Veränderung von Wertschöpfungsketten sowohl betriebswirtschaftliche als auch steuerliche Effekte (z. B. Verrechnungspreise, Umsatzsteuer, Zoll) berücksichtigt werden sollten. Die betriebswirtschaftliche Zielsetzung ist...mehr

Die Entscheidung, welcher Artikel verkauft wird, fällt in den meisten Branchen im Verkaufsgespräch beim Kunden. Sofern der Vertrieb Einfluss ausüben kann, wird er versuchen, besonders die margenstarken Artikel zu verkaufen. Beispielhaft wird für die Wiederverkaufspreismethode und die Kostenaufschlagsmethode untersucht, wie sich die vom Vertrieb wahrgenommene Marge (›Quasi-DB...mehr

Autor: Jörg Hanken In der Praxis fällt auf, dass nur sehr wenige Unternehmen bislang in eine Systemlandschaft investiert haben, die das VP-Management einerseits erheblich effizienter macht und zugleich qualitativ stark voranbringt. Um Missverständnisse zu vermeiden, sei angemerkt, dass die Autoren nicht ein voll-automatisiertes End-to-end-VP-Management ›erträumen‹. Das Ziel s...mehr

In diesem Kapitel wird das Thema ›VP-Strategie-Entwicklung‹ erläutert. Abb. 5: Verrechnungspreiszyklus – VP-Strategieentwicklung Bei diesem Arbeitsschritt ist eine ganzheitliche VP-Strategie zu entwickeln, die unter Berücksichtigung des operativen Geschäftsmodells, des Produktportfolios und der konzernindividuellen Wertschöpfungskette die Anforderungen aus steuerlicher und aus...mehr

Eine erfolgreiche Implementierung der VP-Strategie und der VP-Richtlinie setzt u. a. voraus, dass eine geschulte und motivierte Organisation geschaffen wird, die die Umsetzung konzernweit vorantreibt. Dabei sollte jedes der folgenden drei Kernelemente gesondert betrachtet und in der Organisation verankert sein: Regeldefinition Operative Durchführung Überwachung und Steuerung Wei...mehr

Achleitner, Die Normierung der Rechnungslegung, Zürich 1995; Adler/Düring/Schmaltz, Rechnungslegung nach Internationalen Standards, Stuttgart 2011; Anders, Fusionen bei wechselseitigen Beteiligungen und Finanzierung mit eigenen Anteilen, PiR 2018, S. 114–121; Bachem/Fervers/Janssen/Mehrhoff, IFRS-Jahresabschluss Erstellung und Prüfung 2009/10, 4. Aufl., Bonn/Berlin 2008; Bach/Sc...mehr

Wie können nun Controller als Business Partner durch die Übernahme der Rolle eines "OKR-Professionals" einen positiven Wertbeitrag und eine wertvolle Unterstützung des Managements leisten im Rahmen der agilen Strategieumsetzung? Als Business-Partner verfügen Controller neben hohen Fach- und Methoden-Kompetenzen über ein fundiertes Geschäftsverständnis, ausreichend Sozialkompe...mehr

Im heutigen dynamischen Unternehmensumfeld wettbewerbs- und reaktionsfähig zu bleiben erfordert, dass Unternehmen bestehende Prozesse anpassen und ihre organisatorische Flexibilität sicherstellen. Hierbei wird der Controlling- und Finanzabteilung eine wichtige Rolle beigemessen, denn insbesondere diese muss auf die sich verändernden Marktdynamiken und Geschäftsanforderungen ...mehr

Rz. 22 Die Berichterstattung befindet sich im Wandel. Die Verbindung von finanziellen und nachhaltigkeitsbezogenen Informationen schreitet voran. Damit einhergehend rücken die nichtfinanziellen Kennzahlen stärker in den Fokus. Sie werden i. R. d. Jahresabschlusses geprüft und in die externe Berichterstattung integriert. Um die gesetzlichen Anforderungen umzusetzen und den Auf...mehr

Rz. 15 Die EU-Taxonomie ist ein gesetzlicher Standard, der die ökologische Nachhaltigkeit in der EU definiert und somit ein Klassifizierungssystem zur Definition "ökologisch nachhaltiger Geschäftsaktivitäten" darstellt. In diesem Sinne werden erstmals definierte nachhaltige Geschäftstätigkeiten ausgewiesen sowie finanzielle und nichtfinanzielle Themen miteinander verbunden. ...mehr

Überblick Immer mehr Unternehmen haben Nachhaltigkeit als wesentlichen Erfolgsfaktor erkannt und setzen sich mit dem Thema strategisch im Kontext ihres Kerngeschäfts auseinander. In diesem Zusammenhang wird auch die Notwendigkeit gesehen, Nachhaltigkeit in die Unternehmenssteuerung zu integrieren und die Nachhaltigkeitsperformance zu messen und zu kommunizieren. Denn nur was...mehr

Zusammenfassend lassen sich sechs Blickwinkel für das Controlling konstatieren: Servitization ist ein Geschäftsmodell, bei dem Unternehmen ihre Services ausbauen und damit ihre Kompetenz stärken, Dienstleistungen professionell zu managen. Dies geschieht häufig mit externen und internen Partnern. Das Controlling ist als Change Agent und Business Partner gefordert, eine werte- u...mehr

Die skizzierten Evolutionsstufen sind in Summe gleichbedeutend mit einer voranschreitenden Vorwärtsintegration – Kundenaktivitäten und -prozesse werden schrittweise und teilweise umfassend in die eigene Verantwortung genommen. Neben der Übernahme der damit verbundenen unternehmerischen Risiken bietet sich dadurch aber auch die Chancen, mit den Prozessen verbundene Informatio...mehr

Abele/Dervisopoulos/Kuhrke, Bedeutung und Anwendung von Lebenszyklusanalysen bei Werkzeugmaschinen, in Schweiger, S. (Hrsg.) Lebenszykluskosten optimieren – Paradigmenwechsel für Anbieter und Nutzer von Investitionsgütern, Gabler, 2009, S. 51-80. Arnold, Wie monetarisiere ich digitale Servicegeschäftsmodelle?, 2021, https://service-lobby.com/monetarisierung-digitale-services,...mehr

Um die sich ändernden Aufgaben und Rollen im Controlling zu beschreiben, wird Bezug auf das in Abb. 2 beschriebene Wachstumsmodell und die daraus abgeleiteten Transformationsschritte genommen. Der Change vom Produktfokus hin zu einem Fokus auf die Kundenbedarfe, erfordert die Kompetenz, Services zu entwickeln und zu erbringen. Der Internationale Controller Verein sieht fünf ...mehr

Adler/Düring/Schmaltz, Rechnungslegung nach Internationalen Standards, Stuttgart 2002; Amen, Die Kapitalflußrechnung als Rechnung zur Finanzlage, WPg 1995, S. 498–509; Amen, Erstellung von Kapitalflußrechnungen, München/Wien 1994, 2. Aufl. München/Wien 1998; Auer, Kapitalflussrechnung, in: HWRP, 3. Aufl., Stuttgart 2002, Sp. 1292–1311; Ballwieser/Beine/Hayn/Peemöller/Schruff/Web...mehr

Die Einführung von SAP S/4HANA bietet Potenziale, die in einer dynamischen und komplexen Welt einen hohen Nutzen versprechen. Ein wesentlicher Vorteil ist das Universal Journal, in dem sich quasi in einer riesigen Tabelle sämtliche transaktionalen Daten befinden, die als Basis für die Finanzbuchhaltung, externe Berichterstattung und auch für die Ergebnisrechnung und interne ...mehr

Der Zyklus aus strategischer Planung, Zielsetzung, operativer Planung und Forecasting bildet ein wichtiges Instrument der Unternehmenssteuerung. Entsprechend ist die Steigerung von Qualität und Effizienz im Bereich Planung und Forecasting für viele Unternehmen ein zentrales Ziel. Gleichzeitig stellen Planung und Forecasting in vielen Unternehmen aufwändige Prozesse dar, die ...mehr

Eine Moderne Unternehmensplanung ist Teil der Unternehmenssteuerung. Entsprechend ist die Planung Grundlage für Abweichungsanalysen, die wiederum Maßnahmen und Plananpassungen initiieren können (Steuerungskreislauf). Neue Informationen werden so in der Unternehmenssteuerung berücksichtigt. Moderne Unternehmensplanung ist keineswegs ein starres Konzept mit (unnötig) hoch detai...mehr

Die Dynamiken der sogenannten VUCA-Welt, geprägt von zunehmender Volatilität und Unsicherheit, setzen bereits seit vielen Jahren die Rahmenbedingungen für Strategieentwicklung, Planung, Risikomanagement und Vorsteuerung von Unternehmen.[1] Durch die hohen Dynamiken und Disruptionen dieser Umweltbedingungen sinken die Strategie- und Performancezyklen und zwingen Unternehmen d...mehr

Zusammenfassung Das Unternehmen SMA Solar begann 2020 mit der Entwicklung eines Zielbildes für eine Unternehmenssteuerung auf Basis eines integrierten Forecast-Prozesses. Zuvor war der Forecast-Prozess in 4 nur lose verknüpfte Teilprozesse unterteilt, die im Laufe des vorgestellten Projektes zusammengeführt und integriert wurden. Basis für die Neugestaltung des Forecast-Prozess...mehr

Es liegt in der Natur von prädiktiver Analytics, dass diese eine objektive Prognose der Zukunft darstellen. Hinzu kommt, dass prädiktive Analytics automatisch auf einem granularen/operativen Level stattfinden können. Folglich kann ein Forecast mittels prädiktiver Analytics den Forecast-Prozess weitgehend automatisieren. Er ersetzt aber nicht den eigentlichen Planungsprozess....mehr

Grundlage unternehmerischer Entscheidungen sind Erwartungswerte, z. B. Cashflows, die unter Beachtung von Chancen und Gefahren (Risiken) zu ermitteln sind, was eine entscheidungsvorbereitende Risikoanalyse erfordert (vgl. Kap. 3.1 und 3.4) sowie eine entscheidungsorientierte Ausrichtung des Risikomanagements.[1] Für den Zweck der Verhaltenssteuerung und Anreizsetzung kann es...mehr

Aus unserer Erfahrung zählen der Einsatz und die Nutzung agiler Vorsteuerungs- und Planungs-Systeme nicht zur gängigen Strategieentwicklungs- und Steuerungspraxis. In vielen Fällen führten erst die Verwerfungen der COVID-19-Pandemie zum Aufbau erster geeigneter Planungs- und Vorsteuerungsinstrumente und -prozesse.[1] Nichtsdestotrotz steckt eine systematische und methodengest...mehr