Vor dem Aufbruch: Gemeinsames Verständnis für die digitale Zukunft schaffen
Irgendwo in Deutschland. Ein Geschäftsführer beendet das Meeting mit den Worten: "Ach übrigens, nächsten Monat führen wir eine neue Software ein. Sie werden sehen: die Prozesse X und Y laufen dann gleich viel besser." Eine Mitarbeiterin fragt: "Und was ändert sich dadurch konkret für uns?" Der Geschäftsführer entgegnet, schon auf dem Sprung zur Tür: "Das werden Sie erfahren, wenn es soweit ist." Dialoge wie diese sind weder Fantasie noch Einzelfälle. Sie finden in Konzernen genauso wie bei Mittelständlern statt. Doch natürlich sind sie nicht zielführend.
Die meisten Menschen lieben ihre Gewohnheiten. Das gilt auch für die digitale Welt. Werden hier neue Strukturen und Prozesse aufgesetzt, so wird das erst einmal als Bedrohung empfunden. Hier helfen vor allem zwei Dinge: Größtmögliche Transparenz und eine Atmosphäre, in der Ängste, Sorgen und Einwände nicht als unbegründet und sinnlos abgetan, sondern als ganz normale Begleiterscheinung des Change-Prozesses behandelt werden und vor allem Gehör finden.
Binden Sie Ihr Team nicht erst während der Transformation, sondern bereits vor dem Startschuss ein. Wer seine Mitarbeiter vor vollendete Tatsachen stellt, macht aus ihnen, wenn es schlecht läuft, Gegner und Saboteure, die alles dafür tun, dass die Reise zum Reinfall wird. Wenn Sie dagegen frühzeitig ein gemeinsames Verständnis für die digitale Zukunft des Unternehmens schaffen, können Sie später auf überzeugte Unterstützer und Förderer zählen.
Noch ein Tipp: Je größer die Umstellung ist, desto höher sind die Schwellenängste. Führen Sie Änderungen daher immer in kleinen bekömmlichen Dosen und niemals in großen unverdaulichen Brocken ein. Auf die digitale Transformation übertragen heißt das: Nie alles auf einmal auf neue digitale Beine stellen, sondern Schritt für Schritt, Prozess für Prozess.
Am Anfang der Reise: Mitarbeiter beteiligen
Sich Rat bei Digitalisierungsexperten zu holen, ist eine gute Idee. Das alleine reicht jedoch noch nicht, um sich auf den richtigen Weg zu machen. Denn kein externer Berater kennt die Abläufe in einem Unternehmen so gut wie die eigenen Mitarbeiter. Nutzen Sie dieses wertvolle Insiderwissen sowohl bei der IST-Analyse als auch bei der Aufstellung der Anforderungen für die neue Software. So stellen Sie sicher, dass die angepeilte Lösung auch wirklich eine Verbesserung mit sich bringt und nicht am Bedarf vorbeigeht.
Doch nicht nur das. Die Einbeziehung Ihrer Mitarbeiter hat noch eine weitere positive Wirkung: Je intensiver Sie diese im Auswahlprozess beteiligen, desto geschlossener steht die Belegschaft letztendlich dann hinter der Entscheidung. Grund dafür ist ein psychologisches Phänomen, das sich ganz einfach mit folgendem Satz umschreiben lässt: "Das eigene Kind ist nie hässlich."
Während der Reise: Mitarbeiter befähigen und begleiten
Nach der Implementierung der ausgewählten Lösung ist die Reise noch längst nicht zu Ende. Der Change setzt sich fort. Denn nun geht es darum, die ersten Erfahrungen mit der neuen Lösung zu machen und Routine zu entwickeln. Jeder, der schon einmal die Einführung einer Software in einem Unternehmen begleitet hat, weiß, dass Probleme in der Anfangsphase ganz normal sind. Vor allem in diesem Stadium sollten sich die Mitarbeiter nicht alleine gelassen fühlen. Bieten Sie Schulungen an. Benennen Sie Ansprechpartner, die bei Schwierigkeiten zur Verfügung stehen. Und vor allem: Schaffen Sie ein angenehmes Klima, in dem Fragen ausdrücklich erlaubt sind und Fehler als Chance zu lernen angesehen werden.
Tragen Sie Sorge dafür, dass niemand auf der Reise verlorengeht. Das Ziel lässt sich nur gemeinsam erreichen. Binden Sie deshalb auch diejenigen Mitarbeiter ein, die sich mit der Umstellung schwer tun.
