Als Landesentwicklungsgesellschaft (daher die Abkürzung LEG) Nordrhein-Westfalen für Städtebau, Wohnungswesen und Agrarordnung wurde das Unternehmen im Jahr 1970 gegründet. 2008 wurde es privatisiert und ist jetzt als LEG Immobilien SE das zweitgrößte Wohnungsunternehmen Deutschlands. Doch die drei Buchstaben LEG haben auch eine andere Bedeutung: Sie stehen für Lernen, Entwickeln, Gestalten, eine Initiative innerhalb der Wohnungsgesellschaft von und für die Mitarbeitenden.

Grundlage dieses Konzepts bilden "ein fundiertes und breit eingesetztes Wissensmanagement sowie ein zielgerichtetes Qualitätsmanagement, das von einer wertschätzenden Feedbackkultur geprägt ist", wie die Jury des DW-Zukunftspreises der Immobilienwirtschaft als Begründung schreibt, weshalb sie den Ansatz der LEG mit einem Sonderpreis ausgezeichnet hat.

Das Besondere am Projekt "#360° Lernen, Entwickeln, Gestalten – für eine kontinuierliche Exzellenz" ist die enge Verzahnung von Wissensmanagement und Qualitätsmanagement. Das Wissensmanagement bezieht sich dabei auf die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden, während das Qualitätsmanagement das Niveau der geleisteten Arbeit und der Prozesse im Unternehmen im Blick hat.

Zwischen beiden Bereichen gibt es einen engen Zusammenhang, ist Lena Wübbeling, Teamleiterin Qualitätsmanagement bei der LEG, überzeugt: "Zufriedene Mitarbeiter steigern die Kundenzufriedenheit und damit auch den Unternehmenserfolg." Denn sie seien motivierter und engagierter, würden sich stärker mit dem Unternehmen identifizieren und seien darüber hinaus bereit, ihr Bestes zu geben.

Wissenstransfer beim Mittagessen

Die Entwicklung dieses integrierten Konzepts geht auf das Jahr 2020 zurück. Ein Wissensmanagement gab es bei der LEG zwar auch damals schon. "Als wir aber 2020 damit begonnen haben, systematische Kundenzufriedenheitsbefragungen durchzuführen, war das der Ausgangspunkt dafür, ein zusammenhängendes Konzept für das Wissens- und Qualitätsmanagement zu entwickeln", erklärt Wübbeling. "Durch die Befragungen haben wir erkannt, was gut lief und wo noch Verbesserungspotenzial bestand." Auf dieser Basis sei dann das Wissensmanagement optimiert worden.

Konkret besteht das Wissensmanagement jetzt aus mehreren Bausteinen. Einer davon ist die LEG-Akademie, die unter anderem Schulungsangebote beim Onboarding sowie obligatorische Seminare zu Themen wie Datenschutz, Compliance und Arbeitssicherheit umfasst. Als zentrale Wissensplattform fungiert das LEG-Wiki, auf dem sich allgemeine Informationen über die LEG ebenso wie die Beschreibung von Arbeitsabläufen, eine Sammlung von Richtlinien und Handbüchern aus den Fachbereichen sowie Informationen zu laufenden und abgeschlossenen Projekten finden. 2021 startete außerdem das Programm "#LebenslangesLernen", welches nach Angaben der LEG das Ziel verfolgt, die Teams kontinuierlich und bedarfsgerecht weiterzuentwickeln. Erreicht wird dies unter anderem durch eine laufende Auffrischung von Prozesskenntnissen und Anregungen, wie sich Prozesse optimieren lassen.

Hinzu kommen mehrere Angebote mit eher informellem Charakter. "Lunch & Learn" (englisch für Mittagessen und Lernen) heißt ein solches Format, bei dem jeweils ein Fachbereich in der Mittagspause den Kolleginnen und Kollegen Informationen aus seinem Arbeitsgebiet vermittelt. An die Führungskräfte richtet sich das Format "#gemeinsamunschlagbar", das quartalsweise einen Rahmen für die Entwicklung innovativer Ideen bietet. Auch ein Mentoring-Programm findet sich im Instrumentenkasten.

Qualitätsmanagement fördert Leistung im Kundenservice

Der zweite Baustein des Konzepts, das Qualitätsmanagement, hat die Leistungssteigerung der Mitarbeitenden zum Ziel. Wie die LEG dabei vorgeht, lässt sich am Beispiel des zentralen Kundenservice zeigen, wo das Qualitätsmanagement im August 2023 als Pilotprojekt gestartet wurde. Im Mittelpunkt stehen dabei operative Key Performance Indicators (KPI), und zwar konkret die Reaktionszeiten des zentralen Kundenservice, seine Erreichbarkeit und die Frage, wie viele Kundenanliegen gleich im ersten Anlauf erledigt werden.

Ein Qualitäts-Score misst die Verbesserung in quantitativen Zahlen. Grundlage dafür ist das sogenannte Transaktionsmonitoring, bei dem Interaktionen mit den Kunden und Arbeitsvorgänge anhand definierter Bewertungskriterien evaluiert werden. "Beim zentralen Kundenservice geht es um die schriftliche und telefonische Kundenkommunikation", erklärt Lena Wübbeling. Geprüft werden demnach unternehmenskritische Punkte (zum Beispiel die Einhaltung der Datenschutzrichtlinien) und kundenkritische Aspekte, also insbesondere die Frage: "Haben wir in einer professionellen, freundlichen Art und Weise die richtige Lösung für das Anliegen des Kunden gefunden?"

Dass eine solche Bewertung der Leistung der Mitarbeiter ein sensibles Thema darstellt, ist den Verantwortlichen bewusst. "Wir sind bei der Einführung des Qualitätsmanagements deshalb sehr transparent vorgegangen, haben Schulungen durchgeführt und das Feedback der Mitarbeiter mit einbezogen", sagt Lena Wübbeling. Dabei ging sie mit gutem Beispiel voran: Bevor sie die Qualität der Kundengespräche bewertete, setzte sie sich selbst ans Telefon und nahm Anrufe von Mietern entgegen – das alles unter den kritischen Augen und Ohren der Teammitglieder. "Das hat gezeigt, dass Feedback in alle Richtungen gewünscht ist", sagt sie.

Feedback-Kultur im Fokus

Ohnehin ist das Qualitätsmanagement stark auf eine Feedback-Kultur ausgerichtet, wie die Teamleiterin erklärt. "Die Arbeit der Mitarbeiter soll nicht nur dann wahrgenommen werden, wenn sie nicht optimal ist, sondern vor allem auch dann, wenn sie gut ist", erläutert sie. "Damit gehen Wertschätzung und Stolz auf die eigene Arbeit einher, was wiederum ausschlaggebend für die Mitarbeiterzufriedenheit ist." Ursprünglich fanden die Feedback-Gespräche mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im zentralen Kundenservice monatlich statt; aufgrund des damit verbundenen Zeitaufwands für die Führungskräfte gilt jetzt ein zweimonatiger Rhythmus.

Schon jetzt ist die Zufriedenheit der Mitarbeiter gestiegen: 2022 stimmten 84 Prozent von ihnen bei einer vom Beratungsinstitut "Great Place to Work" durchgeführten Befragung der Aussage zu, dass sie an einem sehr guten Arbeitsplatz arbeiten. Zwei Jahre zuvor waren es 78 Prozent. Zu dieser Verbesserung dürften gezielte Belohnungsmaßnahmen beigetragen haben. So kürt die LEG seit 2023 jährlich die "Heldinnen und Helden der Kundenzufriedenheit", die dann im Rahmen eines Gala-Abends geehrt werden. "Dass man die Leistung von Mitarbeitern beurteilt, steht nicht im Gegensatz zur Mitarbeiterzufriedenheit", betont Wübbeling. "Im Gegenteil: Ich bin überzeugt, dass Mitarbeiter, die alles erhalten, was für gute Arbeit nötig ist, zufriedener und mit ganzem Herzen dabei sind."

Zufriedenheit der Mieter gestiegen

Der Erfolgskontrolle dienen auch Umfragen zur Kundenzufriedenheit. Dabei zeigt sich ebenfalls, dass das Konzept Früchte trägt. So ist der Customer Satisfaction Index (CSI) als wichtige Kennzahl seit dem Jahr 2020 um 6 Prozent gestiegen. Die Zahl der Wiederholungsanrufe ist im selben Zeitraum um die Hälfte gesunken – es konnten also mehr Anliegen sofort erledigt werden.

Nun ist die LEG mit ihren 167.000 Wohnungen ein Riese in der deutschen Wohnungswirtschaft. Können trotzdem auch kleinere Unternehmen von ihren Erfahrungen lernen? Auf jeden Fall, antwortet Lena Wübbeling. "Wissens- und Qualitätsmanagement sind immer maßgeblich, egal, wie groß das Unternehmen ist", sagt sie. "Die entscheidende Frage ist: Was braucht der Mitarbeiter, um die vom Unternehmen gestellte Aufgabe bestmöglich zu erfüllen?" Dafür sei nicht unbedingt eine eigene Wissensplattform oder eine eigene Akademie erforderlich. "Wenn man es schafft, eine Feedback-Kultur zu implementieren, erkennt man, wo ein Bedarf besteht" – und den könne man dann auch mit externen Schulungsangeboten abdecken.

Der Beitrag stammt aus der Ausgabe 08/2024 der DW Die Wohnungswirtschaft.