Warum Manager intelligent sein sollten

Wie werden in Ihrem Unternehmen Managementpositionen besetzt? Wahrscheinlich wirft man bei externen Bewerbern zunächst einen Blick auf den Lebenslauf und fahndet nach einschlägiger Berufserfahrung. Noch besser sind natürlich Kandidaten, die im eigenen Haus groß geworden sind, denn sie kennen den Laden in- und auswendig und das ist offenbar das Wichtigste. Kann der Bewerber Führungserfahrung vorweisen? Umso besser, bekanntlich steigt die Führungskompetenz mit den Jahren exponentiell an. Liegen dann auch noch gute Arbeitszeugnisse vor, ist der Interviewtermin fast schon gebucht.

Bisherige Personaldiagnostik bei Managern

Wenn sich jetzt nicht noch ein verräterischer Tippfehler im Anschreiben finden lässt, folgt ein Vorstellungsgespräch nach Altväter Sitte: Man plaudert ein Stündchen über Gott und die Welt. Am Ende wird derjenige eingestellt, der so ist wie der Interviewer – schließlich soll der Neue ja auch zur Kultur des Hauses passen. Der ideale Kandidat ist ein großer, kräftiger, gutaussehender Mann mit festem Händedruck, der so viel Selbstsicherheit ausstrahlt, dass man ihn notfalls auch auf eine Marsmission schicken könnte.

So oder so ähnlich dürfte die Praxis der Managerauswahl aussehen, die jeden Tag tausendfach gelebt wird – sofern man überhaupt Auswahlverfahren einsetzt und die Stellen nicht gleich nach dem Prinzip „Den kenn‘ ich, der ist okay“ besetzt.

Was Intelligenztests aussagen

Ein diagnostisches Instrument, das so gut wie nie in deutschen Unternehmen bei der Besetzung von Managementpositionen zur Anwendung kommt, ist der Intelligenztest. Intelligenztests konfrontieren Bewerber mit sehr abstrakten Leistungsaufgaben. Die Bewerber müssen beispielsweise Zahlenreihen sinnvoll ergänzen (3, 6, 8, 16, 18, ?), Wortassoziationen bilden (Chirurgie : Homöopathie = Personaldiagnostik : ? ) oder abstrakte geometrische Formen mental rotieren. Die Menge der richtig gelösten Aufgaben wird später mit den Ergebnissen von mehreren tausend Menschen verglichen, sodass man eine Vorstellung davon gewinnt, inwieweit die Leistung als unter-, über- oder durchschnittlich einzuschätzen ist.

Prognostische Aussagekraft von Intelligenztests

Mithilfe von Intelligenztests lässt sich die berufliche Leistung von Managern zu etwa 45 Prozent über die Zeit hinweg prognostizieren. Dies ist ein Vielfaches dessen, was die weitgehend unstrukturierten Einstellungsinterviews ermöglichen, die in deutschen Unternehmen so überaus beliebt sind. Selbstverständlich muss später fast niemand im Berufsalltag Zahlenreihen ergänzen oder Wortassoziationen bilden. Darum geht es aber auch gar nicht. Die Qualität, mit der entsprechende Aufgaben gelöst werden, ist ein Indikator für die Fähigkeit, logisch zu denken und auch unter Zeitdruck zu rational richtigen Entscheidungen zu gelangen. Genau dies sind Eigenschaften, über die Manager in starkem Maße verfügen müssen und zwar um so stärker, je weiter sie aufsteigen beziehungsweise je komplexer ihre Arbeitsaufgaben werden. In ihrem Alltag müssen sie unter anderem

• sich unter Zeitdruck in neue Themenfelder einarbeiten,
• sehr viele Informationen verarbeiten und dabei die richtigen Prioritäten setzen,
• in einem Verhandlungsgespräch die Schwächen der Argumentation des Gegenübers erkennen und entsprechend parieren oder
• Planungen vornehmen und dabei etwaige Risiken und Chancen richtig antizipieren.

Warum werden Spitzenmanager nicht auf ihre Intelligenz geprüft?

Für all diese Aufgaben benötigen sie vor allem eines – Intelligenz. Dennoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass Spitzenmanager bei der Stellenbesetzung auf ihre Intelligenz hin überprüft werden, in Deutschland fast gleich Null. In den USA geschieht dies hingegen in etwa 50 Prozent der Fälle. Die Gründe für diesen Missstand sind vielfältig, sie liegen an zahlreichen Mythen:

1. „Intelligenztests haben nichts mit dem Leben zu tun.“ – Diese Überzeugung ist nachweislich falsch. Das Gegenteil ist richtig (siehe oben). Die Vertreter dieser These lassen sich vom äußeren Schein der Intelligenzaufgaben in die Irre leite. Ebenso gut ließe sich behaupten, dass eine kleine weiße Tablette unmöglich einen riesigen Kopfschmerz besiegen könne.
2. „Das füllt doch niemand aus.“ – Selbstverständlich muss man den Bewerbern erklären, warum ein solcher Test eingesetzt wird, weil sie entsprechende Verfahren kaum kennen und sie ihnen schon allein deshalb merkwürdig erscheinen mögen. Die Akzeptanz von Intelligenztests unter Bewerbern liegt im mittleren Bereich und fällt geringfügig besser aus als die Akzeptanz von Persönlichkeitsfragebögen. Je stärker sich Intelligenztests als übliche Auswahlmethoden etablieren, desto weniger Überzeugungsarbeit muss geleistet werden. Chirurgen würden auch nicht auf eine lebensnotwendige Operation verzichten, nur weil den Patienten ihre Methoden auf den ersten Blick unverständlich erscheinen.
3. „Besonders intelligente Menschen haben Defizite in anderen Bereichen.“ Auch dies stimmt nachweislich nicht. Selbst unter hochbegabten Menschen treten Verhaltensauffälligkeiten nicht häufiger auf als unter Normalbegabten.
4. „Bewerber auf Managementpositionen sind ohnehin so intelligent, dass sich ein Test nicht lohnt.“ Dies ist nicht zutreffend. Amerikanische Studien zeigen, dass mit zunehmender Hierarchieebene die durchschnittliche Intelligenz zwar ansteigt, die Unterschiede zwischen den Managern einer Ebene sind aber fast immer noch so groß wie in der Gesamtbevölkerung. 
5. „Manager müssen vor allem mit Menschen umgehen können.“ Natürlich müssen Manager auch über soziale Kompetenzen verfügen. Dies steht aber nicht im Widerspruch zur Intelligenzmessung. Die Messung der Intelligenz in der Personalauswahl ersetzt nicht die Messung sozialer Kompetenzen, sie ergänzt sie.

Intelligenztests für Manager: ein Muss

Bei allzu vielen Entscheidungsträgern gilt der Einsatz von Intelligenztests bei der Managerauswahl geradezu als Majestätsbeleidigung. Sie glauben, erfahrene Leute im Alter von 45+ nicht mehr kritisch auf ihre Eignung hin überprüfen zu dürfen und piesacken lieber die angehenden Azubis. Wer so denkt, agiert wie ein Flugzeugmechaniker, der sorgsam darauf achtet, dass vor dem nächsten Flug die Kabine schon gesaugt wurde, darüber aber versäumt, die Turbinen zu überprüfen.

Auch wenn so Mancher es nicht recht glauben mag, es hilft einem Unternehmen durchaus, wenn an der Spitze Menschen stehen, die nicht nur stark auftreten, sondern auch intelligent sind. Probieren Sie es einfach einmal aus!

Der Kolumnist  Prof. Dr. phil. habil. Uwe P. Kanning ist seit 2009 Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Osnabrück. Seine Schwerpunkte in Forschung und Praxis: Personaldiagnostik, Evaluation, Soziale Kompetenzen und Personalentwicklung.

Schauen Sie auch einmal in den  Youtube-Kanal "15 Minuten Wirtschaftspsychologie" hinein. Dort erläutert Uwe P. Kanning zum Beispiel zusammenfassend,  warum Manager scheitern,  warum die Aussagekraft von graphologischen Gutachten ein Mythos ist oder was Sprachanalysen über die Persönlichkeit aussagen können.