Je mehr die Digitalisierung an Fahrt aufnimmt, desto lauter wird der Ruf nach agilen Organisationsstrukturen. Im Kern geht es um vernetztes und flexibles Arbeiten auf Basis von neuen Kollaborationstechnologien. Unternehmenslenker erhoffen sich damit, die eigene Organisation wendiger und anpassungsfähiger zu gestalten. Fest steht für sie: Nur eine agile und bewegliche Organisation mit sich selbst steuernden Unternehmenseinheiten kann das Veränderungstempo mitgehen.
New Work fordert Entfaltungsmöglichkeiten und neue Handlungsspielräume
Im Zuge dieser Entwicklung nutzen viele Unternehmen neue Arbeitsansätze und –formen, um Talente auf dem Markt zu adressieren. Wer Experten wie Data Scientists, Security-Architekten oder Cloud-Strategen und sonstige Wissensarbeiter für sich gewinnen will, muss schließlich auch für deren Entfaltungsmöglichkeiten und Handlungsspielräume sorgen. Genau dies fordern Kandidaten ein, wenn sie sich für einen Arbeitgeber entscheiden.
Wie sich aber diese maximalen Freiheitsgrade – die so gern in Stellenbeschreibungen aufgeführt werden – in der Projektpraxis konkret ausgestalten, steht auf einem anderen Blatt. Denn nur allzu schnell wird der propagierte grenzenlose Wissenstransfer über alle Abteilungen hinweg zur bitteren Sackgasse werden.
Agile Teamstrukturen zu entwickeln, das ist leichter gesagt als getan. Denn auf die vielfältigen Vorstellungen von flexiblem Arbeiten brauchen Unternehmen erst einmal passende Antworten. Und gleichzeitig sollen diese nicht nur Mitarbeiter anziehen, sondern die Firma insgesamt produktiver machen, Innovationen fördern und Umsätze nach oben bringen.
Noch blockieren Silo- und Konkurrenzdenken kollaborative Arbeitskonzepte
Das bringt Unternehmen unter Zugzwang und wirft Probleme auf. So zeigen die aktuellen Ergebnisse der Hays-Studie „Von starren Prozessen zu agilen Projekten“ auf, dass die Silo- und Konkurrenzdenke zwischen den Fachbereichen eine Entwicklung in Richtung kollaborativer Arbeitskonzepte noch weitgehend blockieren (mehr dazu in "Agile Transformation: von starren Prozessen zu agilen Netzwerken").
Zudem sind viele Führungskräfte noch zu stark in ihrem Kerngeschäft eingebunden, als dass sie sich „nebenbei“ neuen Change-Aufgaben widmen könnten. Viele Unternehmen ächzen förmlich unter dauerhaft starken Ressourcenengpässen. In diesen Organisationen müssen Entscheider ohnehin mit einem erhöhten Workload im Tagesgeschäft zurecht kommen.
Projektarbeit als erster Schritt Richtung Agilität
Um dennoch in kleinen Schritten Richtung moderner Arbeitskonzepte voranzukommen, ist für viele Unternehmen Projektarbeit das Mittel der Wahl. Projekte können schnell über digitalen Technologien aufgesetzt werden, haben einen dynamischen Charakter und brauchen nur einige Spielregeln. Diese agile Projektform hat im Kontext der vernetzten Zusammenarbeit in den Unternehmen mittlerweile eine so große Eigendynamik entwickelt, dass sie kulturverändernd wirkt.
Dazu ein Beispiel: In der Vergangenheit hatte ein Cloud-Architekt als Projektkoordinator innerhalb eines abgesteckten Rahmens die Entscheidungsfreiheit, seinem Vorgesetzten drei Lösungsvorschlägen für unterschiedliche technische Strategien zu Hybrid-Cloud-Ansätzen zu präsentieren. Sein Vorgesetzter hat daraufhin final entschieden. Heute geht dieser Spezialist zum Chef, stellt ihm seine Entscheidung zur Cloud-Strategie sowie seine Vorstellungen für die weiteren Vorgehensweisen im Team selbst vor.
Exakt diese Art der Verantwortung fordern die neuen Fachkräfte ein. Sie wollen nicht mehr nach dem Delegationsprinzip ihre Arbeit verrichten, sondern sehen ihre Rolle in agilen vernetzen Teams mit hoher Entscheidungskompetenz verankert.
Agile Arbeitsformen ziehen Kompetenzveränderungen nach sich
Unternehmen müssen also bei der internen Neuorganisation verstärkt darauf achten, ob sie aufgrund ihrer Geschichte und Kultur diese Art der Entscheidungsfähigkeit und der Eigenverantwortung erzeugen können. Umgekehrt müssen interne Experten-Teams lernen, sich selbst zu steuern und ihre Ergebnisse eigenverantwortlich zu vertreten. Agile Arbeitsweisen bilden dafür die Rahmen. Sie ermöglichen es, dass cross-funktionale Teams eng zusammenarbeiten, wobei der einzelne Mitarbeiter seinen Beitrag für das gesamte Projekt in der neuen Arbeitswelt deutlich transparenter machen kann.
Das Arbeiten in agilen Teams zieht ebenfalls Veränderungen der Kompetenzen nach sich. Geht es heute noch um die Technologiequalität an der digitalen Kundenschnittstelle, stehen morgen die Definition der Nutzungsdaten des Kunden am digitalen Eintrittspunkt. Ein wichtiger Hinweis darauf, wie eng agile Arbeitsformen und Kompetenzveränderungen in Wechselwirkung stehen.
