Ist Ihnen schon einmal aufgefallen, dass so ziemlich jeder im Personalwesen mit jeder beliebigen Methode gute Erfahrungen sammelt? Da gibt es den Personalchef eines mittelständischen Unternehmens, der sich die Namen aller Bewerber auf ein Blatt Papier schreiben lässt und anschließend auspendelt, wer zum Einstellungsgespräch eingeladen wird – kein Witz!
In einem anderen Unternehmen müssen die Bewerber nach dem Interview einen Gummiring über einen Holzpflock werfen. Auf diese Weise wollen die Experten vor Ort nicht etwa das motorische Geschick, sondern die Persönlichkeit untersuchen: Wer sich zu weit nach vorn beugt, hat kein Selbstvertrauen.
In einem dritten Unternehmen schaut der Personalchef vor dem Interview auf den Parkplatz und hofft, den Bewerber schon beim Aussteigen aus dem Auto observieren zu können. Warum? Ganz einfach, an der Art und Weise, wie ein Mensch aus dem Auto aussteigt, erkennt er, ob der Kandidat für den Job geeignet ist oder nicht. Wahrscheinlich hat er sich selbst auf diesem Wege zum Personalchef qualifiziert.
In einem vierten Beispiel aus der Praxis überlegen die Verantwortlichen eines Handelsunternehmen noch, ob sie ihre Außendienstmitarbeiter in Zukunft nach dem Sternkreiszeichen auswählen sollen. Skorpione erscheinen ihnen übrigens besonders geeignet, schließlich sind Skorpione doch besonders leidenschaftliche Menschen.
Warum sich Personaler selbst täuschen
Wir dürfen sicher sein, dass die Betroffenen in den genannten Beispielen durchweg positive Erfahrungen sammeln werden, auch wenn ihr Vorgehen bei nüchterner Betrachtung bestenfalls als guter Witz durchgehen dürfte. Aber warum ist das so? Warum erkennen die Betroffen nicht nach kurzer Zeit ihren Irrtum und beschreiten einen neuen Weg? Die psychologische Forschung stellt hierfür mehrere, einander ergänzende Erklärungen zur Verfügung.
Dissonanzreduzierung: Ich mach mir die Welt…
Menschen erleben es im Allgemeinen als unangenehm, wenn ein Widerspruch zwischen ihrem Denken und ihrem Handeln vorliegt. Verdeutlichen wir uns dies am Beispiel eines Rauchers, der sicherlich gesund leben möchte, aber ein Verhalten zeigt, das seine Gesundheit schädigt. Er hat im Prinzip zwei Möglichkeiten, den Konflikt aufzulösen. Entweder verändert er sein Verhalten und hört zum Beispiel auf zu rauchen oder er verändert sein Denken. Letzteres ist sehr viel einfacher, zumal sich hier zahlreiche Möglichkeiten bieten: Er könnte wissenschaftliche Studien, die eine Gesundheitsgefährdung des Rauchens belegen, als weltfremde Laborforschung abwerten, Medienberichten über Raucherkrankheiten aus dem Weg gehen oder sich an Kettenrauchern vom Kaliber des Altkanzlers Helmut Schmidt orientieren. Im Personalwesen wird der Verantwortliche alles daran setzen, dass der Widerspruch zwischen seinem Auftrag (gute Personalarbeit leisten) und seinem tatsächlichen Handeln (Pendeln et cetera) gar nicht erst offen zu Tage tritt. Er sorgt z. B. dafür, dass Kritiker im eigenen Haus nicht gehört werden oder verhindert Evaluationsstudien. Je länger er eine schlechte Methode einsetzt, desto größer ist der Druck, sein eigenes Vorgehen vor sich und anderen zu rechtfertigen. Wer gibt schon gerne zu, in den letzten Jahren tausende von Euro in den Sand gesetzt zu haben? Es kann nicht sein, was nicht sein darf.
Confirmation bias: Verzerrte Wahrnehmung
Sind wir von einer Sache überzeugt, so suchen wir systematisch solche Informationen, die unsere Position unterstützen und meiden Informationen, die sie in Frage stellen. Wer Bewerber nach dem Sternzeichen auswählt, wird nach der Einstellung jede positive Information über die Leistung des neuen Mitarbeiters als Bestätigung für das eigene Vorgehen deuten. Negativen Informationen über den Mitarbeiter geht er aus dem Weg oder versucht, die Verantwortung abzuschieben: „Die Führungskraft weiß den Mitarbeiter nicht richtig zu nehmen.“ „Die Arbeitsbelastung ermöglicht dem Mitarbeiter nicht, seine Potentiale auszuschöpfen.“ – Wer so denkt, muss selbst nichts verändern.
Hindsight bias: Ich hab es doch gleich gesagt!
Im Nachhinein glauben Sie, etwas gewusst zu haben, obwohl dies nicht zutrifft. Lässt sich das Scheitern eines neuen Mitarbeiters nicht mehr leugnen, weil er beispielsweise großen Schaden angerichtet hat und entlassen werden musste, glaubt der Verantwortliche, sich daran erinnern zu können, dass er schon damals bei der Auswahlentscheidung kein gutes Gefühl bei dem Kandidaten hatte. Die Folge ist nicht etwa, dass er sein Auswahlverfahren hinterfragt, er fühlt sich vielmehr darin bestärkt, in Zukunft noch sehr viel mehr auf seinen Bauch zu hören.
Selbstüberschätzung: Auf jeden Fall über dem Durchschnitt
Menschen neigen dazu, sich selbst zu überschätzen. Das können Sie sehr leicht bei der nächsten Mitarbeiterbefragung testen. Bitten Sie die Mitarbeiter einfach, ihre individuelle Leistung auf einer Skala von „weit unterdurchschnittlich“ (-3) über „durchschnittlich“ (0) bis „weit überdurchschnittlich (+3) einzuschätzen. Sie werden feststellen, dass es kaum einen Mitarbeiter gibt, der sich als unterdurchschnittlich einschätzt. Über 90 % erleben sich selbst als überdurchschnittlich, was per Definition leider nicht sein kann. Der natürliche Hang zur Selbstüberschätzung wird dabei noch unterstützt durch das Verhalten der Umgebung. Wer im Unternehmen erst einmal eine bestimmte Position erreicht hat, wird weniger in Frage gestellt. Während man dem Berufsanfänger den Vogel zeigt, wenn er vorschlägt, Bewerber auszupendeln, lästert man über den Personalchef bestenfalls hinter verborgener Hand. Dies vermittelt dem alten Hasen zusätzliche Sicherheit. Hinterfragen sollen sich lieber die anderen.
Alles keine Entschuldigung!
Die skizzierten Phänomene verdeutlichen, dass die Verantwortlichen ein Stück weit Opfer der Automatismen ihrer Urteilsbildung sind. Insofern ist man fast versucht, ihnen mildernde Umstände zuzugestehen. Doch das ist keine Lösung. Wirtschaftliche Verluste und zwischenmenschliche Probleme mit falsch qualifizierten Mitarbeitern entstehen nicht erst, wenn völlig absurde Methoden zum Einsatz kommen, sondern überall dort, wo wenig valide Auswahlmethoden dominieren oder Führungskräfte in unwirksame Trainings geschickt werden. Subjektiv handeln die meisten Entscheidungsträger richtig, selbst wenn die Methoden nachweislich nicht zum Ziel führen. Aus diesem Grunde verändern sie auch nichts.
Erkenne dich selbst in den Augen der anderen
Wer diesen Prozess der Immunisierung durchbrechen will, muss sich vor allem von einem verabschieden: Dem blinden Glauben an die eigene Wahrnehmung und Erfahrung. Ein Blick in die Forschung und eine anspruchsvolle Evaluation vor Ort könnten als Korrektiv wirken – ob das wohl gelingen wird? Wir dürfen gespannt bleiben.
Prof. Dr. phil. habil. Uwe P. Kanning ist seit 2009 Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Osnabrück. Seine Schwerpunkte in Forschung und Praxis: Personaldiagnostik, Evaluation, Soziale Kompetenzen und Personalentwicklung.
