Teilnehmer des Fachsymposiums „Inside Silicon Valley“ erhalten bei einer Tour durch das Silicon Valley über die Methodik „Erleben – Verstehen – Transferieren“ die Möglichkeit, sich direkt vor Ort von New-Work-Ansätzen überzeugen zu lassen und eigene Netzwerke in das Silicon Valley hinein zu knüpfen. Konkret finden beispielsweise Stippvisiten bei den dort agierenden innovativen Startups sowie Expertenvorträge und Meetups statt.
Claudine Petit, Director Markteing CEUR bei Questback hat am Fachsymposium „Inside Silicon Valley“ teilgenommen und berichtet im Interview von ihren Erfahrungen.
Haufe Online-Redaktion: Frau Petit, Sie haben bei der einwöchigen Tour durch das Silicon Valley teilgenommen. Was hat Sie dort am meisten beeindruckt?
Claudine Petit: Unsere Hauptfrage vor Ort war: Was kann man von den Silicon-Valley-Unternehmen in Sachen „Future of Leadership“ übernehmen und was nicht? Dafür haben wir vor Ort mit vielen Startups und den Venture-Kapitalisten dahinter gesprochen. Diese Gespräche haben mir gezeigt, dass die Infrastruktur und das Skillset der Leute vor Ort völlig anders sind als in Deutschland: Im Silicon Valley ist einfach wahnsinnig viel Geld vorhanden für Startups. Dort sind viele Leute praktisch über Nacht – nach einem Börsengang – reich geworden. Die haben nun das Spielgeld, das sie neu investieren können, und die Zeit, um sich mit den Zukunftsthemen zu beschäftigen. Und das Skillset ist anders, weil im Silicon Valley viele Absolventen von Stanford und anderen Elite-Universitäten sind. Diese jungen Leute sind mit viel mehr Selbstbewusstsein ausgestattet und trauen sich auch, Neues zu wagen. Wobei dort unter einem Startup auch einfach nur eine Projektidee verstanden wird, an der geforscht wird. Nur 20 Prozent der Startups involvieren in der frühen Phase einen realen Kunden. In Deutschland muss ein Startup innerhalb von sechs Monaten ersten Profit abwerfen – und in der Regel orientiert sich ein Startup in Deutschland schon an einem bestehenden Bedürfnis der Kunden. In den USA ist das nicht so, dort arbeitet man an völlig abgefahrenen Tech-Ideen, die erstmal nichts mit den Kunden zu tun haben. Wenn dort eine Startup-Idee nicht aufgeht, steht niemand lange auf der Straße; dann widmet man sich einfach dem nächsten Projekt.
Haufe Online-Redaktion: Was können deutsche Unternehmen trotz dieser unterschiedlichen Voraussetzungen vom Silicon Valley lernen?
Petit: Unternehmen müssen dynamischer und weniger hierarchisch werden – und auch die Arbeitsumgebung inklusive der Bürogestaltung entsprechend anpassen. Die Mitarbeiter sollten vom Silicon Valley lernen, dass sie nicht mehr damit rechnen, die nächsten 25 Jahre im gleichen Unternehmen zu sein; dazu muss sich die Einstellung insofern ändern, dass ein häufiger Unternehmenswechsel nicht mit Versagen gleichgesetzt wird. Und der allerwichtigste Punkt: Die Führungskräfte müssen sich ändern. Sie können besonders viel vom Silicon Valley lernen.
Haufe Online-Redaktion: Wie sieht der Leader der Zukunft aus?
Petit: Der Leader der Zukunft muss ein Coach sein für seine Mitarbeiter. Er muss lernen, das Gute im Mitarbeiter zu sehen und die Stärken zu stärken – statt sich nur auf die Schwächen zu konzentrieren. Man muss menschlicher führen, damit die Mitarbeiter sich gebraucht fühlen und einen Sinn in der Arbeit sehen. Und der Leader der Zukunft muss eine neue Fehlerkultur schaffen. Im Silicon Valley wird man ja als Arbeitnehmer attraktiver, wenn man Fehler gemacht hat. Denn dort denken die Manager: „Schön, diese drei Fehler wird derjenige nicht mehr machen. Das hat er schon gelernt.“ Diese Fehlerkultur muss natürlich auch von der gesamten Organisation getragen werden, damit die Führungskraft sich nicht bei ihrem Vorgesetzten für Fehler rechtfertigen muss. Zudem müssen sich Manager künftig weniger an Statussymbolen orientieren. Das Eckbüro und den Firmenwagen wird es in diesem Sinne nicht mehr lange geben. Des Weiteren gilt es als Führungskraft flexibel zu sein im Sinne von Hierarchien – man kann Führungskraft in einem Thema sein und muss sich trotzdem in anderen Themen und Projekten in ein Team einordnen können. Und die Leader der Zukunft müssen Experten in den Teams etablieren und ihnen auch die Macht geben, etwas entscheiden zu können. Zudem gehört es zu einem künftigen Leader, dass man offen gegenüber neuen digitalen Tools ist – zum Beispiel neue Messaging-Systeme einführen oder Feedbacktools nutzen.
Haufe Online-Redaktion: Inwiefern sind diese Themen auch eine Altersfrage? Sie sind ja selbst die jüngste Managerin bei Questback…
Petit: Ich würde sagen, dass jüngere Manager tendenziell aufgeschlossener sind gegenüber den New-Work-Themen – zwischen 35 und 45 Jahren trifft man den beschriebenen Leader öfter an. Aber prinzipiell ist Führen auch in der digitalen Arbeitswelt keine Altersfrage.
Haufe Online-Redaktion: Sie haben vorhin auch angesprochen, dass Unternehmen dynamischer werden müssen. Kann denn tatsächlich aus einer Telekom noch Google werden?
Petit: Nein, nie. Auch eine Deutsche Bahn wird das in Gänze nicht schaffen – muss sie aber auch nicht. Das ist mir in der Woche im Silicon Valley aufgefallen: Sehr viele Speaker vor Ort haben immer wieder gesagt, dass sie Deutschland für ein tolle Wirtschaftsnation halten, die viel richtiggemacht hat. Und sie glauben eben, dass wir gar nicht ein Silicon Valley werden müssen. Aber wir müssen in Deutschland lernen, dass die einzelnen Abteilungen, die mit Innovation und Kundenbetreuung zu tun haben, offener, dynamischer und weniger zentralisiert werden müssen. Ich denke, das Verständnis dafür ist in den großen Unternehmen in Deutschland angekommen.
Haufe Online-Redaktion: Es gibt aber auch immer wieder Kritik an Silicon-Valley-Unternehmen – wie dass viele dortigen Unternehmen die Frauenquote nicht erfüllen, zuletzt gab es Sexismus-Vorwürfe…
Petit: Da haben Sie völlig Recht – dieses Silicon Valley ist eine einzige Plage in diesem Sinne. Dort ist immer der gleiche Typ Mensch beschäftigt: Technikaffin, zwischen 25 und 45, absoluter Workaholic, allerdings spirituell aufgeschlossen. Klar, da gibt es Menschen aus vielen Nationalitäten, aber ihre Art ist immer eine ähnliche – auch ihre Ausbildung. Viele Geisteswissenschaftler gibt es dort zum Beispiel nicht. Das halte ich insgesamt schon für gefährlich. Alarmierend fand ich auch, dass es dort wirklich keine Grenze mehr zwischen Arbeit und Privat gibt.
Das Interview führte Kristina Enderle da Silva, Online-Redaktion Personal.
