Wie informelle Führung gelingen kann

Traditionelle, zentralistische Führung wird zunehmend als weniger effektiv empfunden. In einer sich ständig wandelnden Geschäftswelt, die von Dynamik und Innovation geprägt ist, ist es notwendig, dass jede und jeder Einzelne mehr Verantwortung übernimmt. Entsprechend gewinnt informelle Führung an Bedeutung, da so eine agilere und anpassungsfähigere Organisationsstruktur ermöglicht wird. Mit weniger steifen Hierarchien und einer stärkeren Betonung von "Empowerment" (deutsch: Befähigung) der Mitarbeitenden eröffnen sich neue Horizonte für Mitarbeitende und Unternehmen gleichermaßen. Hierbei geht es nicht um das Abschaffen von Hierarchien als Selbstzweck, sondern darum, das volle Potenzial jedes Mitarbeitenden zu entfalten und eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die durch Sinnhaftigkeit und Verantwortungsübernahme gekennzeichnet ist.

Tatsächlich ist informelle Führung aber nicht nur für Teammitglieder, die Macht ohne Weisung ausüben wollen, wichtig. Wer sich einmal mit den fünf Ebenen der Führung, vorgeschlagen von John C. Maxwell, auseinandergesetzt hat, weiß, dass Führung über Positionsmacht nur die unterste Ebene darstellt. Schon auf Ebene zwei, dem Level der Erlaubnis, wird klar, dass "richtige" Führung dann geschieht, wenn andere Menschen freiwillig mitmachen – und sich auch dagegen entscheiden können. Wem das zu abstrakt klingt, dem sei das Video "Leadership Lessons from Dancing Guy" ans Herz gelegt (leicht auffindbar über eine beliebige Web-Suchmaschine). Die Aufnahmequalität des Videos ist schlecht, die Darstellung der Grundidee von Führung aber gut: Man sieht einen Festivalteilnehmer auf einer grünen Wiese tanzen. Was zunächst wie eine einsame verrückte Aktion aussieht, entwickelt sich durch die kluge Einbindung anderer in eine begeisterte Tanzbewegung, bei der es plötzlich uncool wird, nicht mitzutanzen. Die Übertragung auf den Unternehmensalltag kann man leicht vornehmen: Wie oft versucht jemand in einer Organisation, Führung zu übernehmen, indem eine neue Idee eingebracht wird und andere zum "Mittanzen" bewegt werden sollen? Das Risiko ist allerdings, der "lonely dancer" zu bleiben – nur wenn man es schafft, dass andere die Idee mittragen und sich Einfluss verbreitet, wird aus der fixen Idee auch eine bleibende Realität. 

Formelle Führung und informelle Einflussnahme

Führung braucht also Mut, Richtung vorzugeben mit dem Risiko, dass die zu Beeinflussenden entscheiden können, einen anderen Weg zu nehmen. Formelle Machtausübung hilft da kaum oder nur kurzfristig weiter. Es geht also weniger um mich selbst und meine Erfolge, sondern viel mehr um das Hervorrufen von Begeisterung in anderen. Klar, wenn ich bereits umfassend an meinem Charisma gearbeitet habe, dann kann ich vielleicht auch einfach nur durch meine Anwesenheit andere mitreißen – das ist allerdings schon die fünfte und höchste Ebene von Maxwells Führungspyramide. Bevor man dort ankommt, ergibt es durchaus Sinn, sich bewusst zu machen, dass andere sich beeinflussen lassen, wenn sie Resultate sehen (dritte Ebene der Führung) sowie für sich selbst Entwicklungschancen wahrnehmen (vierte Ebene der Führung). Andere sind also offener für informelle Einflussnahme, wenn sie die Chance wittern, Teil eines Erfolgsteams oder einer erfolgreichen Idee zu werden sowie im Idealfall dabei auch selbst noch etwas lernen können. 

All das klingt in der Theorie gut, aber was soll ich in der Praxis konkret machen, um informell Einfluss ausüben zu können? Über soziale Netzwerke im Internet gewinnt man schnell den Eindruck, dass man sich jedes Jahr einen neuen Führungsstil aneignen muss, um andere effektiv beeinflussen zu können. Die Forschung hat hier (ausnahmsweise!) mal eine einfachere Antwort: Effektive Führung lässt sich auf drei grundlegende Dimensionen runterbrechen, die mit konkreten Verhaltensweisen beschrieben werden können. 

Drei Verhaltensdimensionen von Führung

Die Forschung hat in zahlreichen Studien Führungsverhalten analysiert und drei grundlegende Dimensionen identifiziert, die effektive Führung ausmachen. 

1. Aufgabenorientiertes Verhalten, das sich auf Unterstützung, Umsetzung und Erreichung von gesetzten Zielen konzentriert: Solche Verhaltensweisen beinhalten eigene Beiträge zur Problemlösung oder auch der Problemlösung, anderen nicht im Weg zu stehen, indem man unnötige Aufgaben fernhält und bei der Priorisierung hilft. Des Weiteren gehört hierzu Einflussnahme durch Aufgabenverteilung sowie Prozessentscheidungen (zum Beispiel Zeitmanagement und Fortschrittsüberprüfung). 
     
2. Beziehungsförderndes Verhalten, das darauf abzielt, die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen aufzubauen und zu stärken: Dies geschieht beispielsweise über aktives Zuhören der Bedürfnisäußerungen von Mitarbeitenden, das Zeigen von sozialen Kompetenzen in zwischenmenschlichen Konflikten und das geschickte Management von Emotionen im Team. Dabei bezieht sich das beziehungsfördernde Verhalten nicht nur auf die Führung-Mitarbeitenden-Beziehung, sondern dient ebenfalls einer Förderung des "Wir-Gefühls" unter den Mitarbeitenden. 
     
3. Transformatives Verhalten, das zum Ziel hat, den Status quo zu verändern, und durch eine Vision zum Wandel zu ermutigen: Es geht hierbei um das Verbreiten von transformativer Energie sowie um die Bereitschaft, sich von Bekanntem zu lösen und das Risiko einzugehen, als "einsamer Tänzer" dazustehen. Konkrete Verhaltensweisen, um auf dieser Dimension Einfluss auszuüben, ist zum Beispiel das Einbringen innovativer Vorschläge während Meetings, der Einsatz von sogenannten charismatischen Führungstechniken zur Kommunikation von Zukunftsvisionen, sowie proaktive Handlungsideen zur Verwirklichung dieser Visionen.

Informelle Führung über die drei Dimensionen von Führung

Metastudien belegen: Alle drei Dimensionen von Führung haben ihre Berechtigung. In unserer Forschung zu informeller Führung in selbstgesteuerten Teams konnten wir zudem zeigen, dass auch der Zeitpunkt wichtig ist – nicht alle Verhaltensweisen sind zu jeder Zeit gleich wirkungsvoll. Vor allem für das Ausüben von Einflussnahme durch Beziehungsgestaltung sowie transformationale Energie ist das "Timing" entscheidend. Gerade am Anfang von Projekten und in neu zusammengestellten Teams gilt es, Veränderungsmut und innovative Ideen zu kommunizieren, wenn man sich als informelle Führungskraft positionieren möchte. Vor stressigen Deadlines will dann aber keiner mehr neue Ideen; hier wird vor allem denjenigen Führung zugeschrieben, die sich in solchen Momenten noch um ein gutes Miteinander kümmern. Aufgabenbezogene Beiträge zum Projekterfolg sind dagegen durchweg eine sichere Bank: Sie hängen zu jedem Zeitpunkt positiv mit der Zuschreibung eines informellen Führungsstatus zusammen.

Neben der Beobachtung von informellen Teams kann man von der Berufsgruppe der persönlichen Assistenten und Assistentinnen (englisch: "Personal Assistants" oder "Executive Assistants") viel über informelle Einflussnahme lernen. Fernsehformate wie "Der Teufel trägt Prada" oder "Suits" verdeutlichen schon lange, dass gängige Vorurteile von Kaffee kochenden und Termine verschiebenden Assistentinnen und Assistenten überholt sind. Vielmehr werden dort Arbeitnehmende gezeichnet, welche die Rolle als Vertraute ihrer Vorgesetzten gezielt nutzen und richtungsweisende Entscheidungen beeinflussen. Auch im Unternehmensalltag bestätigen viele bekannte Führungspersönlichkeiten, sich in ihrer Arbeit auf vertraute Unterstellte zu verlassen und betonen deren Relevanz für ihren Erfolg. Aber warum lassen sich einflussreiche Führungskräfte überhaupt von ihren Personal Assistants beeinflussen?

Wenn die Positionsmacht Führungskräfte in ein Dilemma bringt

Führungskräften aus Wirtschaft und Politik wird häufig vorgeworfen, sich nur um ihre eigenen Interessen zu kümmern. Obwohl diese Anschuldigungen nicht immer zutreffen, haben sie doch einen wahren Kern. Studien zeigen: Wer Macht besitzt, ignoriert die Perspektiven anderer zwar nicht absichtlich, ist aber schlechter darin, andere Blickwinkel zu berücksichtigen. Das liegt unter anderem daran, dass Macht den Zugang zu abweichenden Meinungen reduziert. Je höher der Status, desto höher auch die strukturellen Hürden für Mitarbeitende, ihre Ansichten direkt zu adressieren – man muss erst mal dran kommen an die Führungskraft. Hat man dann die Chance zur direkten Interaktion, sorgt das Machtgefälle häufig für mehr Zurückhaltung bei kritischen Meinungsäußerungen aus Angst vor negativen Konsequenzen. Das führt dazu, dass Führungskräfte meist in dem bestätigt werden, was sie ohnehin zu wissen glauben.

Macht verändert aber nicht nur das Verhalten anderer, sondern auch das eigene. So reagieren machtvolle Personen auf Feedback Unterstellter mit zunehmendem Misstrauen, aus Angst, sie könnten instrumentalisiert werden. Stattdessen suchen sie vermehrt bei Gleichgestellten Rat, die zwar nicht ihren Status gefährden, dafür aber dieselben blinden Flecken teilen, die sie selbst begrenzen.

Ihre Positionsmacht bringt Führungskräfte also in ein Dilemma. Während sie ihnen Entscheidungen über wichtige Ressourcen des Unternehmens ermöglicht, reduziert sie gleichzeitig ihre Fähigkeit, diese unter Berücksichtigung diverser Perspektiven bestmöglich zu treffen.

Informelle Führung und strategische Einflussnahme

Eine kürzlich in der Fachzeitschrift Academy of Management Journal veröffentlichte Studie von Barnes und Kollegen zeigt, dass Personal Assistants helfen können, dieses Dilemma zu lösen – nicht von heute auf morgen, aber im Zeitverlauf. Der erste Schritt ist dabei der enge Beziehungsaufbau zur Führungskraft, indem Personal Assistants Informationen über die Führungskraft und ihre Arbeit sammeln. Dadurch entwickeln sie nicht nur ein tiefes Verständnis für das Denken und Handeln ihrer Führungskraft, sondern verstehen auch ihr warum. Das Geheimnis der aufgabenbezogenen und strategischen Einflussnahme besteht also erst einmal im guten Zuhören und – so schwer es fällt – dem Abwarten. Obwohl Personal Assistants qua ihrer Rolle einen sehr direkten Zugang zur Führungskraft haben, kann von diesem "vertrauensvollen Herausfordern" für andere Positionen gelernt werden. So lässt sich beobachten, dass Mitarbeitende oft dazu neigen, in öffentlichen Runden kritische Einwände zu äußern, um sich zu positionieren. Im Einzelgespräch mit der Führungskraft oder Kolleginnen und Kollegen wird dann häufig zurückgerudert und relativiert. Im Gegensatz dazu, etablieren sich Personal Assistants als Vertrauensperson, indem sie zwar im One-on-one-Gespräch als kritischer Sparrings-Partner auftreten, nach außen aber loyal die Agenda ihrer Führungskraft vertreten. Was durch solche Verhaltensweisen aufgebaut wird, nennt man in der Forschung auch etwas sperrig "Idiosynkrasiekredit" – wie sehr man anderen Spielraum gibt, von der Norm abzuweichen, hängt davon ab, wie viel positive Eindrücke in der Vergangenheit auf das Konto eingezahlt wurden. Das Grundprinzip ist: Je höher der Kontostand, desto mehr informelle Einflussnahme für ungewöhnliche Ideen wird zugelassen.   

Als weiteren wichtigen Aspekt der Einflussnahme fanden wir in einer Pilotstudie Belege dafür, dass Personal Assistants auch in zwischenmenschlichen Prozessen in Führung gehen. Denn obwohl die Wichtigkeit von guten Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden in modernen Führungstheorien betont wird, kommen entsprechende Maßnahmen in der Realität aufgrund begrenzter mentaler und zeitlicher Ressourcen der Führungskraft häufig zu kurz. Personal Assistants, die sowohl mit ihrer Führungskraft als auch deren Mitarbeitenden auf Augenhöhe sprechen, funktionieren hier als "sozialer Klebstoff", indem sie zwischenmenschlich relevante Informationen, wie die aktuelle Stimmung, zwischen beiden Parteien weitergibt und somit das gegenseitige Verständnis und den Zugang zueinander stärkt. Wer schon einmal den Satz "Heute würde ich ihn/sie lieber nicht ansprechen" gehört hat, kennt das Phänomen. Personalabteilungen (und auch andere Individuen, die Einfluss ausüben wollen) könnten diese Tatsache viel strategischer nutzen, als es meist geschieht: Nutzen Sie das Wissen von Arbeitnehmenden in solchen "Gatekeeper"-Positionen! 

Interessanterweise sind sich sowohl Personal Assistants selbst als auch andere ihrer informellen Führungsrolle häufig nicht bewusst. Im Gegenteil, sie spielen ihren Einfluss sogar herunter – nicht um zu kokettieren, sondern oft aus tiefer Überzeugung. Dies erinnert an ein Zitat der Autorin Marianne Williamson: "Our deepest fear is not that we are inadequate. Our deepest fear is that we are powerful beyond measure." (Unsere größte Angst ist nicht, dass wir unzulänglich sind. Unsere größte Angst ist, dass wir grenzenlos mächtig sind.)

Informelle Führung braucht Können, Dürfen und Wollen

Diese Beobachtung bringt uns zur Frage danach, was Menschen davon abhält, Einfluss auszuüben, und wie Personalabteilungen die Bereitschaft zur informellen Führung stärken können.

Als erstes braucht es das "Können". Um informelle Führung zu übernehmen, müssen die drei unterschiedlichen Verhaltensdimensionen von Führung zunächst bekannt sein und in eigene konkrete Einflussstrategien durch Aufgabenorientierung und/oder Beziehungsgestaltung und/oder transformative Energie übersetzt werden. Dabei kann man sich informelle Führung wie das Navigieren seines Segelboots vorstellen. Hierbei sind die drei Verhaltensdimensionen der Führung die drei verschiedenen Segel, die gesetzt werden müssen, um voranzukommen. Doch allein das Wissen um die Segel reicht nicht aus, um das anvisierte Ziel zu erreichen. Man muss auch lernen, wie die Segel einzustellen sind, um den Kurs zu halten und das Boot der informellen Führung erfolgreich zu steuern.

Zweitens ist das Umfeld entscheidend – denn informelle Führung muss man auch "dürfen". Zunächst liegt die Förderung informeller Führung in der Verantwortung der individuellen Führungskräfte, welche durch eine proaktive Delegation von Entscheidungen (ohne nachträglich zu mikromanagen) eine Verantwortungsübernahme schrittweise fördern können. Solch eine Verantwortungsdelegation ist jedoch nur wirksam, wenn eine klare Erwartungshaltung gegenüber Mitarbeitenden, verbunden mit Anerkennung, Lob und hilfreichem Feedback, kommuniziert wird. Fallen diese Unterstützungen durch die Führungskraft weg, so kann Delegation als "Laissez-faire"-Führung missverstanden werden – und das führt eher zu Demotivation, nach dem Motto "Meine Führungskraft kümmert sich nicht".

Das Personalmanagement kann hier sowohl durch ein Training der Führungskräfte als auch durch Kommunikationskampagnen unterstützen. Des Weiteren ist ein Umdenken im Team selbst notwendig, sodass sich die Teammitglieder gegenseitig Einflussnahme außerhalb der hierarchischen Strukturen erlauben. Jahrzehnte sind Mitarbeitende gewöhnt gewesen, dass Einfluss gleich Hierarchie bedeutet. Eine neue Feedbackkultur ist also notwendig, in denen sich Mitarbeitende gegenseitig befähigen und Rückmeldung dazu geben, wie laterale Einflussnahme empfunden wird. Das Zusammenspiel von Führungskraft, Team und daraus entstehender Unternehmenskultur sind wie die Winde für ein Segelboot, die entweder als Rückenwind informelle Einflussnahme beflügeln oder als Gegenwind informelle Führung behindern. 

Wie HR kann informelle Führung fördern kann

Als dritter Punkt darf aber auch das "Wollen" nicht übersehen werden. Das Personalmanagement kann hierzu beitragen, indem es Anreize für die Übernahme informeller Führung schafft, etwa durch das Schaffen von Sichtbarkeit für Rollenvorbilder und eine Verankerung in Zielvereinbarungssysteme. Auf der individuellen Ebene gilt es, die eigene Motivation, informelle Führung zu übernehmen, zu hinterfragen. Rational lässt sich die Bereitschaft für Einflussversuche mit einer Kosten-Nutzen-Rechnung erklären: Ich versuche andere zu beeinflussen, wenn sich der Aufwand (zumindest potenziell) für mich lohnt – etwa, weil es die eigene Karriere oder ein eigenes Herzensprojekt nach vorne bringt. Es gibt allerdings auch noch eine verstecktere Ebene, die das "Wollen" hindern kann: Der (oft nicht bewusst formulierte) Glaubenssatz, dass die Übernahme von informeller Führungsverantwortung ein Risiko für das eigene Image darstellt. So äußern Mitarbeitende in einer großangelegten Studie, dass sie Sorge davor haben, durch eigene Einflussnahme vom Team ausgeschlossen zu werden und eine Außenseiterposition einzunehmen. Andere wiederum beschreiben die Angst davor, als rechthaberisch oder als überheblich dazustehen und so persönlich geächtet zu werden. Diese Ängste können, wie ein schwerer Anker ein Segelboot, die Übernahme informeller Führung zurückhalten. 

Ein erster Weg, diese Ängste zu überwinden, besteht darin, Bewusstsein zu schaffen. Eine ehrliche Selbstreflexion hilft, unbewusste Glaubenssätze und Befürchtungen zu identifizieren. Zweitens ist die klare Kommunikation von diesen Sorgen mit dem Team eine gute Möglichkeit, die eigenen Absichten zu vermitteln. So können Sie beispielsweise vorab mit dem Team teilen, dass Sie sich keinesfalls über das Team stellen wollen oder Unfehlbarkeit oder Allwissenheit für sich beanspruchen. Dieser empathische Einblick in Ihre Sorgen kann den Widerstand von anderen gegenüber Ihren Versuchen von Einflussnahme reduzieren und das Gefühl fördern, dass informelle Führung im Sinne des Teams gedacht wird.

Die Autorinnen:

Hannah M. Baum ist wissenschaftliche Mitarbeitende am Lehrstuhl für Personalführung an der WHU – Otto Beisheim School of Management in Düsseldorf und forscht zu informeller Führung am Beispiel von Personal Assistants.

Anna van der Velde ist wissenschaftliche Mitarbeitende am Lehrstuhl für Personalführung an der WHU – Otto Beisheim School of Management in Düsseldorf und forscht zu modernen Führungsherausforderungen. Mit ihrer Psychotherapieausbildung wagt sie den Brückenschlag zu HR, um moderne Führung mit, anstatt von Mitarbeitenden zu fördern.

Prof. Dr. Fabiola Gerpott ist Inhaberin des Lehrstuhls für Personalführung an der WHU – Otto Beisheim School of Management in Düsseldorf und zählt zu den "40 führenden HR-Köpfen". Ihre Mission ist es, mittels harter Daten evidenzbasierte Impulse für weiche Themen der neuen Arbeitswelt zu geben. 

Dieser Beitrag ist erschienen in Personalmagazin 3/2024. Als Abonnent haben Sie Zugang zu diesem Beitrag und allen Artikeln dieser Ausgabe in unserem Digitalmagazin als Desktop-Applikation oder in der Personalmagazin-App.

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